Компания по оптимизации бизнес процессов. Практическое исследование бизнес-процессов туристской компании ООО "Охота!". Не стесняйтесь просить о помощи

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

«Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
«Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
«Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
«Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

«Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
«Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
«Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
«Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей. Исходя из своего опыта авторы предлагают алгоритм оптимизации, который смогут использовать предприятия различных отраслей.

Первыми шагами на пути оптимизации бизнес-процессов для предприятия должны стать формирование рабочейгруппы, ответственной за проект, и составление четкого плана работ. Оптимизацию бизнес-процессов рекомендуется выполнять поэтапно по следующему плану:

диагностика бизнес-процессов компании;
описание бизнес-процессов;
выделение опорных точек;
совершенствование бизнес-процессов;
управление изменениями.

Личный опыт
Дмитрий Дронов , директор по маркетингу компании «Комстар Объединенные Телесистемы» (Москва)

Для нашей компании, которая осуществляет сейчас операционную консолидацию бизнеса трех компаний – «Комстар», «МТУ-Информ» и «Телмос», вопросы оптимизации бизнес-процессов в рамках холдинга стоят особенно остро. Изначально мы стремились исключить конкуренцию между некогданезависимыми предприятиями, сократить издержки, достичь синергетического эффекта. Фактически реструктуризация трех компаний сводилась к анализу бизнес-процессов каждой из них, комбинации сильных сторон отдельных функциональных направлений и выработке новых или приведению к единым стандартам существующих бизнес-процессов.Оптимизация бизнес-процессов в любой компании осуществляется по следующей схеме: проводится аудит существующих бизнес-процессов, поиск «узких мест», по сути и являющихся областью реформирования, изучается необходимость участия различных звеньев цепочки в реализации этого процесса, описываются и детализируются новые бизнес-процессы. Сейчас наша компания находится на стадии внедрения изменений.

Александр Елисеев , заместитель директора по организационному проектированию ОАО «Улья-новский автомобильный завод»
На подготовительном этапе необходимо сформировать рабочую группу проекта по оптимизации, состав которой определяется исходя из целей проекта. Как правило,в нее входят представители структур ных подразделений компании. Также необходимо проинформировать персонал о задачах проекта и провести детальное планирование предстоящих работ. По окончании первого этапа выпускается приказ о начале реализации проекта оптимизации бизнес-процессов компании, к которому прилагается карточка проекта, где указаны основные стадии, сроки, конечный результат стадии проекта, ответственные лица и требуемые ресурсы. В нашей компании в план проекта вошли следующие работы:

формирование рабочей группы и определение целей проекта;
обучение рабочей группы методологии описания процессов;
декомпозиция ключевых бизнес-процессов;
выбор программного продукта для построения модели бизнес-процессов и разработка соглашения о моделировании;
построение модели бизнес-процессов по принципу «как есть»;
разработка предложений по изменению бизнес-процессов;
построение и утверждение модели «как будет»;
разработка регламента процессов;
подготовка и утверждение программы мероприятий по внедрению изменений.

Поскольку производственные процессы должны соответствовать требованиям технологии и безопасности, то, как показывает опыт, в первую очередь в оптимизации нуждаются бизнес-процессы управления и администрирования.

Диагностика бизнес-процессов компании

Даже в средней по размерам компании количество бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч. Поэтому основная цель проведения диагностики – определение бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации.Следует понимать,что кардинальные изменения второстепенных процессов не дают серьезных положительных результатов, а несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект, например сокращение издержек и затрачиваемого рабочего времени. Поэтому при диагностике нужно выявить те процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании.

В качестве вспомогательных факторов, характеризующих значимость процесса, можно использовать следующие:

продукт или услуга,получаемые в результате выполнения процесса, обладают большим удельным весом в структуре издержек компании;
процесс очень часто повторяется в течение дня (месяца,года);
значение характеристик процесса (время, издержки, ресурсы и т.д.) при повторном его выполнении существенно отличается от предыдущих.

Также для выбора ключевых процессов могут использоваться экспертные оценки. В экспертную группу, как правило, входят руководители подразделений предприятия.

Описание существующих бизнес-процессов

Цель данного этапа – описание выбранных для оптимизации процессов по принципу «как есть» и создание условий для их однозначного понимания всеми менеджерами компании . Для представления бизнес-процессов в виде понятных схем используются такие широко распространенные методологии, как ARIS или IDEF .

Личный опыт
Александр Елисеев
Целесообразность описания процессов «как есть» определяется исходя из размеров компании. Наиболее целесообразно это для больших компаний, в процессах которых задействовано несколько крупных подразделений и отсутствует возможность подробного анализа бизнес-процессов (затруднено комплексное представление всей совокупности бизнеспроцессов), не прибегая к их описанию. В небольших компаниях этот этап может быть пропущен. Каждая компания должна самостоятельно определить для себя оптимальное соотношение затраченных усилий, ресурсов и ожидаемой отдачи от этого. Здесь вряд ли можно найти универсальное решение.Наибольшую сложность представляет согласование описанных бизнес-процессов с руководителями подразделений: единого мнения нет и нужно найти решение, которое устроит всех.Дмитрий Коровин , помощник генерального директора по организационному развитию ОАО «Дерево-обрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» (Тюмень)
Бывает,что процесс не надо даже перестраивать. Достаточно описать «как есть», показать участникам, и вопросы отпадут сами собой.Кроме того, при работе над описанием модели «как есть» решения относительно оптимизации находятся значительно быстрее.

При описании бизнес-процессов нужно руководствоваться простыми правилами.
Описание процессов должно проводиться «сверху – вниз» , то есть сначала описываются процессы, происходящие на верхнем уровне компании, после чего детализируются. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться на еще более мелкие процессы.

Личный опыт
Роман Котунов , директор управляющей компании ПГ «Ричел» (Челябинск)
Описание процессов по принципу «как есть» мы начинаем с верхнего уровня. Это около пяти-шести укрупненных процессов, таких как стратегическое управление, выполнение заказа, разработка новых продуктов. На данном этапе очень важно четко обозначить границы бизнес-процессов, поскольку от этого в дальнейшем будет зависеть распределение ответственности среди их владельцев.

Нужно использовать уже имеющиеся в компании описания процессов. Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов. Этомогут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время на описание процессов.
Необходимо использовать существующие в других компаниях описания процессов. При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса под специфические условия работы всегда значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов предприятию вряд ли удастся.
Для каждого процесса следует назначить ответственного за его выполнение (владельца процесса). Этот менеджер должен не только отвечать за процесс, но и иметь полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает.

Выделение опорных точек

Чтобы контролировать ход работ, еще до проведения оптимизации нужно выделить наиболее важные характеристики процесса (опорные точки) и измерить их. Обычно в качестве опорных точек рассматриваются такие характеристики, как качество процесса, скорость его выполнения. Например, для процесса «Привлечение финансирования» опорными точками могут быть процентные ставки, под которые предприятие привлекает кредитныересурсы, а также время с момента подачи кредитной заявки до момента получения денежных средств. Затем по изменению этих характеристик можно будет судить об эффективности оптимизации.К сожалению, большая часть характеристик процесса не формализуема (например, качество управления персоналом), поэтому для их определения, как правило, используется метод экспертных оценок.

Личный опыт
Дмитрий Коровин
Неправильный выбор критериев оптимальности процесса может привести к необходимости начинать все с начала. Когда проблемы с процессом очевидны (он либо фрагментирован, либо отсутствуеткакая-то его часть), определить то, что нужно оптимизировать, не сложно. Если выявить причины неэффективности процесса трудно, лучше перейти к другому процессу. Когда же нельзя сказать определенно, эффективен процесс или нет, то, скорее всего, он не подлежит оптимизации.

Совершенствование бизнес-процессов

Комплекс работ по совершенствованию бизнес-процессов предполагает проведение всестороннего анализа описанных процессов, выявление логических ошибок и проведение мероприятий по оптимизации.

Выявление логических ошибок
Несмотря на то что все процессы компании уникальны, можно выделить наиболее типичные ошибки, присущие многим компаниям. Устранение таких недочетов позволит в значительной степени повысить эффективность процессов.
Создание нигде не используемой информации. Зачастую все документы автоматически копируются, затем подшиваются, но информация из них не используется. Нужно решить, действительно ли эта информация необходима. Если да, то в регламенте бизнес-процесса следует указать, где именно. Если же нет, то нужно изменить процесс таким образом, чтобы исключить выполнение лишней работы. Примером подобной ошибки может служить ситуация в одной из торговых компаний, когда подготовка годовой справки по определенной номенклатуре товара занимала восемь рабочих дней отдела из шести человек.
В результате оптимизации бизнес-процессов выяснилось, что эта информация никому не нужна, и необходимость в подготовке справки отпала.
Отсутствие информации,необходимой для выполнения процесса. Информация используется или должна использоваться в процессе, но не создается и не передается из других процессов. Для начала следует определить процесс – источник этой информации. В холдингах большое количество времени сотрудников финансового подразделения управляющей компании тратится на то, чтобы связаться с дочерним предприятием и потребовать дополнительные данные. Этого можно избежать, если требование о представлении этой информации будет закреплено в соответствующем регламенте.
Отсутствие регламента поступления информации по процессу. Например, в компании существует процесс «Анализ запросов и претензий клиентов». Однако часть информации от клиентов поступает менеджерам по продажам, с которыми они непосредственно работают. Если в документах, регламентирующих работу отдела продаж, не предусмотреть обязанность менеджеров передавать эти данные в отдел претензий, то часть информации просто потеряется. Избежать подобных ситуаций можно за счет создания четких, предельно понятных регламентов, а также досконального описания источников информации.
Использование в процессе документов, не имеющих определенного источника происхождения. Ярким примером могут служить отчеты по структуре и динамике дебиторской задолженности, которые зачастую готовятся бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами компании. При этом данные в отчетах разительно отличаются. Пользователь такой информации должен тратить много времени на поиск ошибок или устранение расхождений в принципах учета дебиторской задолженности. Решить такую проблему можно путем определения полного списка всех пользователей информации, создания единой формы отчета и жесткой регламентации применяемых принципов учета.
Отсутствие регламента процесса. Создание регламентов процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе описания и оптимизации процессов. Отсутствие регламентов и отраженных в них изменений приведет к тому, что в процессы не будут внесены корректировки и работа будет проделана напрасно. Так, в крупной компании розничной торговли после описания и оптимизации процессов не было создано необходимых регламентов. В итоге сотрудники по завершении проекта продолжали работать так, как привыкли. При наличии регламентов и соответствующей разъяснительной работы среди персонала подобные случаи исключены.
Ошибка интерфейса. Входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах. К примеру, структура и степень детализации статей расходов и доходов в мастер-бюджете компании не совпадают со структурой бухгалтерских статей. В этой ситуации 20%всех проводимых работ тратится на подготовку данных и около 80%на то, чтобы трансформировать их в приемлемую форму. Исправить подобную ситуацию можно при условиидетального описания процессов и введения внутрифирменных стандартов передачи данных.
Исключив характерные ошибки, следует переходить непосредственно к оптимизации процессов.

Мероприятия по оптимизации

Разработка вариантов процессов. Сделать процесс более гибким можно, если он будет иметь несколько вариантов выполнения в зависимости от ситуации. Должно быть как минимум два варианта процесса – сложный и простой. Например, процесс «Управление денежными средствами» может быть простым (при расходовании небольших сумм – минимальное количество согласований) и сложным (при существенных расходах – многоступенчатое согласование).

Цена вопроса
Стоимость работ по оптимизации бизнес-процессов во многом зависит от размера компании и сложности работ. Можно привести лишь приблизительные данные. Например, оптимизация процесса обслуживания клиентов в крупном российском банке с привлечением консультантов будет стоить порядка 100 тыс. долл.США и займет около шести месяцев. Торговой компании оптимизация процессов управления товарными потоками обойдется примерно в 30 тыс.долл. США и будет проведена за три-четыре месяца. Если компания располагает собственными специалистами в области оптимизации процессов, то стоимость таких работ будет в два-три раза ниже, чем с привлечением сторонних консультантов.

Горизонтальное и вертикальное сжатие. Совершенствование процессов предполагает заменить специалистов узкой квалификации людьми, способными выполнять широкий круг обязанностей. В качестве примера горизонтального сжатия процесса могут служить преобразования в крупном банке. Каждому клиенту приходилось общаться с несколькими сотрудниками банка, специализирующимися по разным направлениям деятельности. Качество обслуживания клиентов было невысоким. Было решено создать должность менеджера по работе с клиентами, в обязанности которого входило решение всех клиентских вопросов. Итог – сократилось количество персонала, возросла скорость обслуживания и снизилось число ошибок. Естественно, что в такой ситуации требования к компетенции персонала существенно повышаются. Необходимо проводить периодическое обучение (переподготовку) сотрудников компании.
Если участнику процесса также предоставляется право самостоятельно принимать определенные решения и сокращается количество уровней согласования,то происходит вертикальное сжатие процесса.
Сокращение количества операций контроля. На практике довольно часто выясняется, что стоимость проверок и управления процессами превосходит стоимость возможных потерь, которые имели бы место при их отсутствии. На одном из предприятий после проведенного описания процессов выяснилось, что до 95% времени выполнения процесса уходит на подготовку контрольно-отчетной документации и только 5% – на получение необходимого результата. После сокращения количества проверок длительность процессов сократилась вдвое.

Управление изменениями

Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться в ходе оптимизации бизнес-процессов, как правило, становится сопротивление изменениям со стороны сотрудников компаний. Поэтому вовлечение в работу сотрудников, особенно непосредственных исполнителей,– принципиальное условие успешной оптимизации процессов.
Ключевой фактор, влияющий на создание благоприятной среды для улучшения бизнес-процессов,– отсутствие у персонала страха перед изменениями. Поэтому целесообразно вводить системы мотивации, которые содержат в основном элементы премировании и поощрения, а не наказания. По словам Романа Котунова , оптимизация бизнес-процессов выполняется не только для того, чтобы сократить потери времени и денег, но и для того, чтобы упростить работу персонала. Эту мысль нужно донести до сотрудников компании, и проблем с внедрением вновь созданных процессов не будет.

После оптимизации

В заключение отметим, что улучшение процессов нужно рассматривать как непрерывную систему управления, а не как ряд разрозненных мероприятий. При этом каждый проект по совершенствованию процессов должен иметьчеткий план, содержащий конкретные мероприятия, желаемые результаты, четкое описание обязанностей участников, а также анализ затрат и выгод.По окончании работ важно спланировать, организовать и периодически проводить аудит внедренных процессов. Необходимо контролировать правильное исполнение сотрудниками принятых изменений и сопоставлять фактически выполняемые действия с разработанными и принятыми регламентами.

Личный опыт
Роман Котунов
Вопрос мониторинга процессов – один из наиболее важных. Зачастую после проведения оптимизации о бизнес-процессах забывают, и ситуация, в которой потребовалось пересматривать сложившийся порядок работы, повторяется. Мы переоцениваем эффективность выполняемых в компании процессов ежегодно, а также по мере возникновения проблем. К примеру, центр обслуживания клиентов или служба маркетинга отслеживают претензии клиентов, и определенное количество жалоб по одним и тем же процессам является для нас сигналом о необходимости оптимизации процесса.

После оптимизации бизнес-процессов можно более эффективно использовать комплексные информационные системы, которые будут жестко регламентировать процессы компании и не позволят пользователям их нарушить.Обычно для поддержания оптимизированных процессов требуется создание специального отдела, который будет выносить предложения по дальнейшему улучшению процессов, а также вести аудит.

«Необходимо четко разграничить ответственность за выполнение бизнес-процессов»

Интервью с директором по экономике и финансам ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» (Москва)Артуром Маркаряном

– Почему в вашей компании возникла необходимость оптимизировать бизнес-процессы?
– Я могу выделить две основные причины, которые характерны не только для нашей компании, но и для большинства российских предприятий. Первая – укрупнение компаний и формирование холдингов с централизованной системой управления. Для таких предприятий отсутствие описанных и эффективных бизнес-процессов означает потерю управляемости и резкое снижение конкурентоспособности, а также рост издержек и, как следствие, уменьшение прибыли. Вторая причина заключается в том, что многие компании при становлении ориентировались на быстрое получение прибыли и краткосрочные перспективы. Процессы выстраивались под конкретную сделку, при этом не учитывались стратегические интересы компании. В результате бизнес-процессы с каждой новой сделкой становились все более сложными и запутанными.
Мы особенно остро почувствовали необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов, когда приступили к внедрению информационной системы. Оказалось, что даже начальники отделов не всегда четко понимали, чем заняты и за что отвечают их сотрудники.
– Каковы наиболее характерные ошибки в бизнес-процессах, с которыми вы столкнулись?
– Одна из самых заметных ошибок – полное или частичное дублирование операций как целыми подразделениями, так и отдельными сотрудниками. Это влечет за собой неоправданное расходование ресурсов. К примеру, в компании готовилось огромное количество отчетов по динамике дебиторской задолженности. Одни и те же данные представляли бухгалтерия, финансовый и коммерческий отделы. При этом зачастую цифры в отчетах отличались, а выявление достоверной информации отнимало много времени.
Однако самая серьезная проблема, требующая первоочередного решения при оптимизации бизнес-процессов,– отсутствие четкого разграничения ответственности за выполнение того или иного процесса. К примеру, широко распространено мнение, что бухгалтерия отвечает за подготовку первичных документов. На самом деле бухгалтер только проверяет правильность их подготовки. Подобного рода заблуждения ведут к возникновению конфликтов и неэффективной работе.
В некоторых компаниях мне доводилось встречаться с ситуацией, когда не человек подбирается под процесс, а процесс подбирается под человека. Это означает, что в компании существует персонифицированная система распределения полномочий, созданная в связи с родственными связями, какими-то прошлыми заслугами и т.д. Такой подход совершенно неверен и не может принести положительных результатов.
– Как сотрудники компании отнеслись к проводимой оптимизации бизнес-процессов? – Процедура описания и оптимизации бизнес-процессов была воспринята без энтузиазма. Но это необходимо для эффективной работы компании, и мы ведем разъяснительную работу среди сотрудников. К тому же они тольковыиграют от того, что будут четко знать свои обязанности и делать только ту работу, которая действительно нужна.
– Проведя оптимизацию бизнес--процессов, продолжаете ли вы работу по их дальнейшему улучшению?
– После того как основные процессы описаны и оптимизированы, появляется желание немедленно внести дополнительные изменения. Однако на этом этапе все корректировки, как правило, не дают ощутимых результатов. Поэтому я посоветовал бы некоторое время не менять созданную систему, а подождать. Для себя мы определили, что этот срок не будет превышать года. В противном случае есть опасность, что у сотрудников каждую неделю будут меняться должностные инструкции, а это внесет дополнительную путаницу и в конечном итоге приведет к резкому спаду производительности труда.

17.02.2017 04:15

Оптимизация бизнес-процессов заключается в увязке различных бизнес-действий между собой. К примеру, спрашиваете у кладовщицы, чем она сейчас занимается. Сотрудница отвечает: «Готовлю складскую справку». Но на вопрос «Кому её отдает?», слышите - «Разве я должна кому-то отдавать эту справку? Я просто её составляю». В этой ситуации очевидно отсутствие взаимосвязи между процессами. Поэтому требуется оптимизация бизнес-процессов в компании. Руководителю нужно понять, для чего кладовщицей ежедневно подготавливается складская справка, чтобы состыковать данную задачу с другими процессами.

Именно разрывы в бизнес-процессах обычно приводят к конфликтам и разбирательствам на собраниях. Устранить данные разрывы можно лишь на уровне Генерального Директора. Достичь взаимопонимания между менеджерами можно только после регламентирования всех нестыковок.

Для описания бизнес-процессов суммарно требуется от недели до 3-4 месяцев. Если для процесса необходимо более 4 месяцев, можно говорить о неправильной постановке задачи, описании ненужных деталей.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов,

Оптимизация бизнес-процессов имеет особенное значение для компаний с большим количеством филиалов, специализирующихся на обслуживании множества клиентов. В их числе розничные сети, страховые компании, сервисные предприятия, крупные отраслевые дистрибьюторы. В их работе придается значение сохранению своего качества обслуживания при увеличении количества филиалов и росте продаж. Однако справиться с данной задачей могут не все.

Рассмотрим один из актуальных примеров - в одном из ресторанов либо магазинов, который нам раньше очень нравился, ассортимент либо сервис ухудшились. Качество работы сотрудников остается прежним, однако проблема вызвана другой причиной - происходит рост компании с увеличением числа процессов. В результате часто оказывается просто невозможно понять, кто принимает определенное решение. Из-за этого заведение теряет своих клиентов. Если регулярно не предпринимать мер для устранения избыточных процессов и лишних звеньев контроля, организации придется столкнуться с крахом. Поэтому оптимизация бизнес-процессов должна быть постоянным проектом, а не временным.

Что даст оптимизация бизнес-процессов компании

Первое - прозрачность деятельности компании. Появляется возможность совершенствования работы, порядка оплаты и нормирования работы персонала с решением ряда дополнительных задач.

Второе - возможность осмысленного выбора процессов, подлежащих автоматизации. Автоматизация необходима лишь для процессов, значительно влияющих на финансовый результат и прибыль компании. Неправильным решением будет начало автоматизации с второстепенных процессов.

Третье - сотрудники смогут лучше понимать цели компании, возрастает управляемость организации.

Четвертое - улучшение качества конечного продукта. Нужно в каждом процессе фиксировать факторы, которые способны повышать его качество. К примеру, при 10-процентном браке нужно определить причины изъяна, какой процесс становится причиной убытков. Благодаря выявлению «узких мест» можно значительно улучшить общий результат при минимальных усилиях. Если оказывается, что от одного процесса будут зависеть 75% результата, а от второго 25%, то и заниматься нужно совершенствованием первого.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Часто десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов различных организаций оказываются просто бесполезными. По опыту можно утверждать - обязательно потребуется регламентирование процессов в следующих случаях:

Когда требуется повышение прозрачности и управляемости своей компании.
Когда управление передается наемному менеджеру, при продаже бизнеса либо смене руководителя. От владельца компании потребуется описание бизнес-процессов, поскольку для любого акта передачи необходима опись того, что будет передаваться.
В случае внедрения информационных систем. Потребуется описание и реинжиниринг бизнес-процессов своей компании.
При построении интегрированного холдинга. К примеру, компания по продаже мебели решает приобрести мебельное производство, а потом и лесопильный цех. Поэтому принимается решение об организации вертикальной структуры. Достичь наведения порядка в новой структуре удается лишь при описании процессов и обозначении входов-выходов.
Для бывшего государственного предприятия. Как правило, все бизнес-процессы в таком случае хранятся исключительно в голове главного технолога либо главного инженера еще с советских времен. Число таких сотрудников постепенно уменьшается - и знания уходят вместе с ними, поэтому важно зафиксировать данную бумагу в документах.

Когда оптимизация бизнес-процессы неэффективна

Первое - в работе очень маленьких компаний. Для описания потребуются существенные затраты, выводы часто оказываются тривиальными. К примеру, оказывается - для выхода из кризиса требуется смена заместителя гендиректора. Тем более, маленькие фирмы имеют короткий жизненный цикл процессов. Поэтому за период описания процесса он может измениться, что делает выполненное описание уже неактуальным.

Второе - для руководителей крупных предприятий (5-6 тыс. работников). Для описания бизнес-процессов будут необходимы специальные технологии и крайне большие расходы ресурсов и времени. Для таких предприятий предпочтительны другие методы - к примеру, описание организационно-функциональных структур.

Третье - когда компания не располагает внутренними ресурсами (соответствующими менеджерами). К примеру, консультанты называют оптимизацию бизнес-процессов в компании панацеей. Однако нужно еще определить - имеется ли в штате компании специалист, который разбирается в данной проблеме. В противном случае привлечение внешнего консультанта можно считать бесполезным решением. Ведь просто некому будет читать нарисованные им схемы процессов.

Требуется регламентация и оптимизация часто повторяющихся процессов, однако это не нужно предпринимать для разовых проектов. Поскольку не будут работать регламенты, описывающие проектную деятельность. Не рекомендую также делать описания бизнес-процессов для молодых компаний с быстрым развитием. Ведь хорошим решением регламентацию можно считать при подходе к регулярному менеджменту организации - для закрепления текущих бизнес-процессов, которые станут основой дальнейшего развития компании.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев,

Для оценки оптимальности конкретного бизнес-процесса можно руководствоваться такими параметрами.

Качество результата на выходе. Проводится анализ числа официальных жалоб клиентов, исполнителей, степень неудовлетворенности руководства компании.

Действия сотрудников при реализации каждой процедуры. Оптимальным процесс можно будет считать при следующих условиях:

Выполнение исполнителем минимального набора процедур (3-5) с понятным содержанием, четко описанными правилами. При исключении из правил действия выносим в отдельные процедуры.
Разброс временного периода выполнения действий отличается не более, чем в 2-3 раза. К примеру, 10-30 минут считается вполне нормальным периодом. Если для действия необходимо от 10 минут до пары часов либо больше, описывается данная процедура в качестве исключения.
Время для выполнения процедуры превышает реальное время работы более, чем на день. В частности, если на проверку нестандартного договора юристу требуются 3-4 дня, то должен предоставить уже проверенный договор не позднее, чем спустя 5 дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Оценка производится на основе таких показателей:

Количество входов и выходов процесса. Лучше, чтобы их количество было меньше, оптимально - вовсе 1 унифицированный «вход» с 2-3 «выходами» (в другие процессы). Один выход устанавливается при условии правильного течения процесса, остальные устанавливаются уже по исключениям.
Количество процедур на один процесс. Оптимальный вариант - 7-11 процедур, что позволяет обеспечивать контроль, планирование и эффективное управление процессом.
Количество возможных исключений. Поскольку каждое исключение приводит к дополнительной опасности для управляемости бизнес-процесса.
Количество задействованных работников подразделений.

Как описать существующие бизнес-процессы

1. Задача выделяется в отдельный проект. В организации должна быть сформирована специальная группа, назначается руководитель проекта, которого следует наделить соответствующими ресурсами и статусом. Если описываются бизнес-процессы лишь с целью убеждения инвестора в прозрачности предприятия, главой проекта может быть и зам. гендиректора. Но для реальной реорганизации процессов своей компании проект должен возглавляться исключительно первым лицом.

Оптимально, чтобы в состав рабочей группы входили внешние консультанты и специалисты из штата компании. Существует опасность в полной передаче описания бизнес-процессов для сторонних консультантов - возникает вероятности зависимости от в будущем. Да и поручать всё лишь своим внутренним сотрудникам также затруднительно - потребуются значительные расходы времени и средств для их обучения, отвлекая от основной работы. Пределы компетенции сотрудников компании и внешних консультантов должны пересекаться. В частности, менеджерам компании предстоит разобраться в технологии описания, а консультанты будут изучать особенности деятельности вашей организации.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Нужно различать владельца и менеджера процесса, также разницу в их полномочиях. Владелец процесса является руководителем, который имеет полномочия для любых изменения. А менеджер процесса является сотрудником, максимально заинтересованным в успешности данного процесса, ответственным за конечный результат. Конечно, будучи владельцем процесса, гендиректор всегда может контролировать ситуацию. Но в процесс часто требуется срочное внесение изменений, нужно держать ситуацию под контролем, а сам гендиректор занят.

Для решения проблемы можно предложить 2 способа:

Вывод из процесса всех сотрудников, которые не подчинены руководителю этого отдела. При всей своей простоте нужно понимать опасность данного подхода - вместо описания бизнес-процессов специалисты могут перечислить список процедур какого-нибудь из департаментов.
Разрешить каждому менеджеру руководить чужими подчиненными в рамках своих процессов.

2. Агитация и пропаганда внутри компании. Требуется организация семинара для менеджеров. В противном случае в определенный момент всё равно могут начаться конфликты, продолжающиеся вплоть до закрытия проекта. Требуется стимулирование своих менеджеров к сотрудничеству с консультантами, на каждой стадии реализации проекта. Необходима демонстрация достигнутых результатов, проведение семинаров, слушать сотрудников, убеждать и разъяснять ситуации.

3. Предварительное знакомство с компанией. При привлечении консультантов на данном этапе, им нужно будет познакомиться с менеджерами для сбора соответствующих документов, положений компании, регламентов, инструкций, с изучением сформировавшейся практики. Все пункты должностных инструкций должны быть сведены в едином файле, описывая существующие процессы. Но практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому нужно изучать работу сотрудников на местах.

4. Интервью. Консультанты приходят на работу и задают сотруднику вопросы о его работе. Полученные ответы уже переводят на язык бизнес-процессов. А на следующий день уже может задавать уточняющие вопросы, во время диалога постоянно изменяя и детализируя бизнес-процессы. При большом количестве бизнес-процессов их начинают состыковывать друг с другом для получения цепи, подобной электрической. Затем данная цепь будет тестироваться с выявлением имеющихся «обрывов» - их нахождение считается одним из шагов для оптимизации бизнес-процессов. Ведь работа для компании окажется бесполезной, если процесс ни с чем не состыкован и просто обрывается.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Бизнес-процессам перед оптимизацией необходимо придать «жесткость» - они должны быть зафиксированы в качестве моделей «как есть». Если не получается описать процессы, то и нечего будет оптимизировать. В такой ситуации потребуется заново выстраивать процессы.
«Чистим рыбу с хвоста» - нужно вести оценку оптимальности от частного к общему, с выявлением отдельных недостатков, затем их объединяем в группы с оперативным исправлением.
При устранении проблемы лишь по одному критерию высок риск ухудшить процесс по другому параметру. Необходимо уметь прогнозировать последствия, с анализом всех аргументов за и против.

Несовершенные в плане организации процессы сотрудникам не нравятся. При настоящей оптимизации процессов эксплуатация исполнителей возрастает, из-за чего приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников.

Методика описания бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов должно дать ответы на ряд главных вопросов:

Какие «вход» и «выход» данного процесса?
Какие процедуры включает процесс?
Кем выполняется каждая процедура?
Какой результат будет от выполнения процедуры?
Кто будет получать результат, что с ним делает?

Внимание следует уделять и соответствующим мелочам, в числе которых носители информации и способы передачи информации. К примеру, при устной передаче данных возможен эффект «испорченного телефона» в лучшем случае, а в худшем вовсе перестанет работать. Данные элементы и могут стать объектами оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый - эксперты и специалисты компании. Изначально большинство организаций не организовывались в качестве best practice 1 , а формировались исторически. Нужно дать сотрудникам возможность вносить свои идеи и возможность рассказать, как есть и как должно быть.

Второй источник - внешние стандарты и образцы. У миллиона компаний есть склады и бухгалтерия на протяжении десятилетий. При создании своего нового бизнеса можно не «изобретать велосипед». Для оптимальной работы лучше основываться на успешных образцах, которые зарекомендовали себя в практике других.

Третий источник - best practice. Мир продолжает развиваться. Компании развиваются, ищут и совершенствуют процессы. Можно знакомиться с лучшими мировыми практиками, к примеру, Johnson&Johnson, внедряя их best practice у себя.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Реорганизация в нашей компании началась 3 года назад, когда пришли новые люди. После установившегося взаимопонимания между ними, потребовалось упорядочивание взаимоотношений, с четким разграничением зон ответственности, задавая полномочия по подразделениям и сотрудникам, сформировав регламенты.

Однако регламенты не являются застывшей догмой. Ежегодно организуем внутренний аудит своих бизнес-процессов, с проверкой их соответствия стратегическим задачам организации на данном этапе. Такой подход требуется на регулярной основе, поскольку для любой растущей компании характерна склонность «зарасти жирком». Начинают «пухнуть» подразделения, с удлинением бизнес-процессов, повышением числа согласований документов, со стремительным нарастанием различной отчетности. Благодаря анализу бизнес-процессов могут быть выявлены имеющиеся «узкие места» - какие подразделения занимаются выполнением одних и тех же функций, где проводится повторное согласование и пр.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Основным условием становится четкая, правильная постановка задачи - чтобы добиться определенной цели в установленные сроки. Вряд ли само описание бизнес-процесса сможет подсказать, что подлежит улучшениям (кроме очевидных дублирований функций либо путаницы). Чтобы ответить на вопрос «Что можно улучшить?» требуется поиск ответов по вопросам «Что хочу сделать с компанией?», «Куда планирую двигаться?».

Задачи и усилия несоразмерны. Некоторые начинают описание процессов, которые не относятся к главной цели своей организации (к примеру, взаимодействие руководителя и секретарши, чтобы дозвониться заместителю). Логично, что описывать такой процесс не нужно - серьезный промах по предметным областям и масштабам.

Неправильно выбраны определенные средства описания. Для описания данных процессов можно использовать программные средства. Их стоимость, в зависимости от мощности, обойдется от $100 до $100 тыс. Для небольших компаний оказывается нецелесообразным покупка мощной программы. Подходящий программный продукт следует выбирать, с учетом целей и возможностей (в том числе финансовых) компании. По опыту можно судить - для решения подобных задач даже крупным компаниям оказывается вполне достаточно простых программных средств - к примеру, BP Win 2 . Однако программному продукту отводится только вспомогательная роль. Успешность определяется грамотной организацией проекта оптимизации.

Рассказывает практик

Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

При расширении компании и увеличении количества сотрудников приняли решение о реорганизации бизнес-процессов. Также начали запускать новые предприятия. Для освобождения времени для стратегической работы, руководителям нужно было передавать текущее управление линейным менеджерам. В их обязанности входил контроль не всего процесса, а лишь отклонений от установленных регламентов (действующих правил).

Первый шаг - описание бизнес-процессов. Для него потребовалось около 6 месяцев. Участниками проекта стали все высшие руководители предприятий и руководители отделов. Мы сначала организовали семинар, в котором участвовали консультанты, с изучением методики. Далее была организация внутренней сессии по подготовке регламентов своими силами. В рабочих группах описывали бизнес-процессы. Пробовали своими силами подготовить документы. Еще раз привлекли консультантов через месяц - для совместной оценки работы и оптимизации своих бизнес-процессов.

Составляли все регламенты самостоятельно. Такой подход оказался эффективнее по сравнению с привлечением внешних консультантов. Ведь мы растим собственных специалистов. Да и сотрудники лучше знают специфику процесса, поскольку вовлечены в него. При изменениях процесса в таком случае сможем легко вносить коррективы в регламент своими силами. Да и мотивация сотрудников за счет участия в процессе регламентации возрастает, позволяет повысить эффективность улучшения бизнес-процессов. Решили привлекать внешних консультантов лишь для оценки оптимальности и корректности бизнес-процессов, описанных нашими сотрудниками.

В регламенте можно досконально расписать, кому и какие задачи отводятся. Было установлено, что улучшение обычно требовалось для процессов, в которых должны участвовать несколько департаментов. Особенно это актуально для работы с клиентами, когда заказ на стадии выполнения передается между отделами. Теперь за клиентом закрепляем одного менеджера, который и будет вести проект от отдела к отделу до итогового выполнения.

Сразу при изменениях бизнес-процесса вносим коррективы и в регламент. Для этого организуется экспертиза актуальности регламентов минимум раз в месяц. Данная задача отводится отдельным сотрудникам (главам подразделений и отделов).

Внедрение регламентов в нашей работе позволило на 30% снизить дебиторскую задолженность, уменьшив оборачиваемость товарных запасов на четверть, также возросло качество товаров, были выявлены недопоставки сырья, усовершенствован клиентский сервис - подтверждается данными анкетирования.

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь»,Москва

При стремительном развитии компании её руководителю в определенный момент требуется постоянная и системная оптимизация бизнес-процессов. Руководителем нашего проекта стал директор компании по персоналу.

1. Цели оптимизации бизнес-процессов. В нашей компании - выявление бизнес-процессов, для которых требуется совершенствование, планировать обеспечить их соответствие главным стратегическим целям организации, с подготовкой к интеграции комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта.

построение модели бизнес-процессов «как есть»;
построение модели «как должно быть»;
разработка программы подготовки техзадания внедрения корпоративной информационной системы, изменений, создание концепции автоматизации бизнеса;
сама оптимизация - внесение изменения в бизнес-процессы.

3. Критерии оценивания результатов :

снижение кадровых, временных, финансовых и материальных издержек (в процентном соотношении);
повышение качества и своевременности управленческой отчетности (в %);
рост клиентоориентированости каждого подразделения компании (до 8-9 баллов из 19) для достижения планового уровня доходности продаж;
уменьшения зависимости результатов работы организации от внешних факторов (в %);
рост эффективности бизнеса.

4. Команда. Для эффективного управления проектом составили управляющий комитет из 7 сотрудников - в том числе директор по маркетингу, глава отдела информационных технологий, помощник гендиректора, руководитель департамента создания коллекций. Управляющему комитету предстояло подготовить техническое задание, сформулировать проектные требования, заключать договоры с консультантами, обеспечив для них благоприятные условия работы, с разработкой показателей эффективности проекта и утверждением его графика. Собирался комитет минимум раз в неделю.

Также была сформирована рабочая группа из 10 топ-менеджеров организации, в задачи которой входили:

сбор, анализ документации и информации;
освоение навыков, которые требуются при реализации проекта;
согласовывать и внедрять изменения;
сформировать общую позицию.

По каждому процессу сформировали мини-группы - обсуждавшие перспективные изменения (2-3 раза в неделю). Следовательно, в усовершенствования процессов удалось максимально вовлечь сотрудников.

5. Реализация проекта. Длительность проекта составляет уже 8 месяцев. Сейчас продолжается внедрение изменений. По нашим данным, эта работа может быть выполнена примерно за 2 года. В ближайшее время, после утверждения архитектуры информационной системы холдинга, займемся подготовкой ТЗ корпоративной информационной системы.

6. Результаты. Главное - построили модели бизнес-процессов «как должно быть», у менеджмента было сформировано общее видение. Также появилось представление необходимой организационной структуры, чтобы эффективно реализовывать все бизнес-задачи.

В деятельности компании неизбежно наступает момент, когда руководство задумывается об оптимизации ее бизнес-процессов. Нередко это происходит уже после крупных финансовых потерь, например, когда резко возрастает себестоимость производства или не удается выиграть тендер из-за несвоевременной подготовки документов для подачи на конкурс.

Опытные менеджеры предвидят реализацию подобных сценариев и стараются держать ситуацию под контролем. Если вы видите риски потери эффективности и хотите превентивно устранить их, данная статья поможет вам освежить в памяти основные аспекты оптимизации бизнес-процессов компании.

Шаг 1. Определение целей оптимизации бизнес-процессов компании

Часто спрашивают, зачем это делать, ведь и так понятно, что процессы «должны выполняться быстро и стоить дешево». Я позволю себе не согласиться с тем, что именно это – цель оптимизации.

Давайте вспомним «5 почему?» – один из приемов мозгового штурма, позволяющий найти истинную причину практически любой проблемы. Попробуем его применить, изменив «почему» на «зачем», и посмотрим на примере, как это работает.

Для увеличения объема продаж.
Зачем увеличивать объем продаж?
Чтобы получить дополнительную прибыль в отчетном году.

Какой вывод можно сделать из полученных ответов? Истинной целью является выполнение КПЭ по росту прибыли. Становится очевидным, что для достижения этой цели улучшение процесса оформления накладных будет явно недостаточным. Следовательно, необходимо определить все драйверы влияния на прибыль и включить в содержание оптимизационной задачи и другие процессы, работающие на рост целевого показателя.

Возможна и другая ситуация:

Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных?
Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
Зачем ускорять отпуск материалов со склада?
Чтобы избежать простоев в производстве.
Зачем нужно избегать простоев в производстве?
Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
Зачем нужен рост производительности?
Незачем. Текущий спрос на продукцию и так не превышает имеющегося объема производства.

Мы обнаружили, что цель оптимизации бизнес-процессов компании изначально была определена неправильно. Но процесс оформления накладных нас все равно не устраивает. Продолжим искать истину. Вопросов «зачем» при этом может понадобиться и больше:

Так зачем все-таки нужно оптимизировать процесс оформления накладных?
Чтобы снизить трудоемкость процесса и выполнять процесс, привлекая меньшее количество человек.
Зачем нужно сокращать штат складских работников?
Чтобы добиться экономии затрат.
Зачем нам требуется экономия?
Чтобы снизить себестоимость продукции.
Зачем необходимо снижение себестоимости?
Чтобы иметь возможность завоевывать рынок за счет ценовой борьбы (через снижение отпускных цен на продукцию без потерь в рентабельности).

Получается, что потянув за одну ниточку (оформление накладных), мы обнаружили, что цель намного масштабнее, чем отладка локального процесса.

Корректное целеполагание оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам правильно сосредоточить усилия, не распыляя ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда вы можете обнаружить, что какие-то из процессов надо не упрощать, а, наоборот, усложнять. Например, включение дополнительных контрольных процедур в процесс согласования платежей может повысить эффективность оперативного управления финансами и блокировать риски несанкционированного оттока денежных средств.

Шаг 2. Определение элементов бизнес-процесса

Любой процесс характеризуется рядом признаков, каждый из которых в ходе оптимизации может быть подвергнут корректировке:

объект (иерархия объектов) процесса;
субъекты – участники процесса;
входы и выходы процесса в целом и каждой функции, выполняемой в рамках процесса;
ресурсы, необходимые для выполнения процесса / функции.

Рассмотрим их по порядку.

Объекты процесса определяют, чем именно управляют его участники в ходе выполнения своих функций. Ключевое слово здесь – управляют. Например, бухгалтер практически не влияет на возможность получения оригиналов первичных документов. Значит, оптимизируя учетные процессы, необходимо рассматривать и процессы документооборота. А это уже другой процесс, другие участники, другие ресурсы.

Говоря о субъектах процесса , необходимо не только их назвать, но и четко идентифицировать для каждого субъекта:

его роль (роли);
КПЭ по зонам ответственности;
способ измерения того, насколько полно выполнен КПЭ в каждой зоне ответственности.

При оптимизации бизнес-процессов компании определение ролей необходимо выстраивать в логике матрицы RASCI, где: R – ответственность, А – согласование, S – поддержка, С – консультирование, I – информирование (кого информируют о результате).

В применении модели RASCI есть принципиально важный момент. Ответственность (R) должна быть единоличной. Если за выполнение большого процесса отвечает сразу несколько человек, то его необходимо декомпозировать на подпроцессы, функции или задачи таким образом, чтобы в каждом звене процесса был только один ответственный. Легко догадаться, к чему может привести несоблюдение данного принципа. Коллективная ответственность всегда является размытой. Это прямая дорога к срыву выполнения задач.

Распределяя ответственность, необходимо четко формулировать, за что конкретно будет отвечать тот или иной сотрудник. Результат любого действия должен в чем-то измеряться. Это может быть нулевое количество рекламаций, соблюдение регламентных сроков и т.д. Зная свой КПЭ, субъект процесса будет стремиться его выполнить.

В отношении элемента А (функция согласования результата процесса) столь жесткого ограничения нет. Однако в идеальном случае согласующий тоже должен быть один. Конечно, допустимо и коллективное согласование. Но это влечет за собой риск затягивания сроков выполнения процесса. Иногда этот риск оправдан (например, при согласовании крупных сделок), но чаще – нет.

К ролям S, C, I жестких требований нет. Но, распределяя их, в любом случае надо применять здравый смысл и не перегружать процесс избыточным количеством участников.

Теперь давайте остановимся на входах и выходах бизнес-процессов . В их правильном определении кроются, на мой взгляд, самые значимые возможности для устранения зон неэффективности. Именно на этом этапе нужно выявить и ликвидировать лишние шаги бизнес-процесса или скорректировать их очередность.

Приведу классический пример. Бухгалтерский учет ведется на основании первичных документов. Значит, входом для операций по формированию проводки является документ-основание. В крупных компаниях входящие документы зачастую проходят длинный путь, прежде чем попадают к профильному бухгалтеру. Поэтому учет ведется с запозданием.

Представим, что товарная накладная поступает на склад, затем передается в службу МТО для регистрации закрытия процедуры закупки, оттуда – в производственные службы для информирования об изменениях в наличии сырья, и лишь после этого – в бухгалтерию. Казалось бы, лишних звеньев в этой цепочке нет. Каждому участнику действительно нужна информация о поступивших ТМЦ. Но при этом к учету материалы принимаются с опозданием, иногда документ «теряется» по пути в бухгалтерию.

Но оригинал накладной можно со склада отправлять сразу к бухгалтеру, а копии – одновременно в снабженческую и производственную службы. Ведь им оригинал не нужен, важна сама информация, содержащаяся в накладной. Цикл процесса при этом сокращается вдвое, а качество выполнения возрастает.

Анализируя входы – выходы процессов вы можете столкнуться и с обратной ситуацией: с разрывами в шагах процесса, когда вход для одного шага не является выходом из какого-либо из предыдущих шагов.

Этого можно избежать при распределении ролей между участниками процесса. Помните букву I (информирование) в матрице RASCI? По сути, это потребитель результата процесса. Если процесс имеет несколько выходов, то потребителей результата тоже может быть несколько.

Выходы не должны вести «в никуда». Если нет потребителя, значит, процесс выполняется бесцельно, результат никому не нужен. От таких процессов необходимо избавляться.

Теперь рассмотрим обеспечение выполнения процессов. Основной задачей здесь является не столько определение необходимых ресурсов, сколько честные ответы на вопросы:

Стоит ли цель процесса тех затрат, которые необходимы для ее достижения?
Возможно, лучше изменить цель или вообще отказаться от нее?
Если цель того стоит, каков ее приоритет среди целей других процессов?

Отмечу, что под ресурсами надо понимать не только денежные затраты на персонал и материальное обеспечение, но и время (которое, кстати, является единственным невосполнимым ресурсом).

В рамках оптимизации бизнес-процессов компании, решая вопрос стоимости процесса, крайне полезным будет промоделировать различные сценарии и сравнить их. Какой вариант окажется быстрее, дешевле, проще в реализации? Именно на основе такого анализа принимаются решения о выводе функций на аутсорсинг, об изменениях бизнес-модели компании, о необходимости автоматизации, о сокращении штата и т.п.

Шаг 3. Дробление бизнес-процессов

Не так важно, кто придумал конвейер (Генри Форд в первой половине ХХ века или Эли Уитни в конце ХVIII). Главное – успешно применять конвейерные принципы в своей деятельности.

Частой ошибкой является выполнение сложного процесса «под ключ» одним подразделением или сотрудником. Например, когда высококлассный юрист, проверяя поступившие к нему проекты договоров, вынужден обращать внимание не только на сложные условия контрактов, но и уточнять реквизиты сторон, правомочия подписантов, это неизбежно приведет к снижению производительности его труда и падению качества работы.

Для оптимизации бизнес-процессов компании гораздо правильнее поставить часто повторяющиеся «технические» и простые операции на поток, поручив их выполнение менее дорогим специалистам. Грамотное делегирование обязанностей и полномочий поможет ускорить процессы и снизить трудоемкость их ведения без потери качества.

Шаг 4. Реализация изменений

Итак, вы определили целевую модель бизнес-процессов. Теперь ее необходимо перенести из теоретической плоскости в практическую.

Для этого все изменения нужно оперативно отразить во внутренних регламентах компании, должностных инструкциях сотрудников, графике документооборота и сделать обязательными для исполнения.

Как видите, приемы оптимизации бизнес-процессов компании не так уж сложны. Самое трудное в их применении – сама готовность компании к изменениям. Иногда требуется сильная административная воля руководства, чтобы отказаться от рудиментарных процессов, которые «исторически сложились».

Бывает, что реинжиниринг процессов встречает сопротивление на местах. Сотрудники опасаются сокращений, роста нагрузки, повышенных требований к результатам своей работы. В такой ситуации менеджменту лучше своевременно провести мероприятия по вовлечению сотрудников в намеченные изменения.

В заключение хочется сказать, что работа по оптимизации бизнес-процессов компании является довольно трудоемкой. Поэтому, приступая к ней, вам, помимо целей, задач и рамок, нужно четко определить сроки завершения, обеспечить вовлеченность и содействие участников. И тогда все получится!

Михаил Гордеев Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО «Евроменеджмент»
Андрей Борисов Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании «TopS BI».
Коршак Наталья Руководитель направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов», «Невская консалтинговая компания».

Кто стер пыль с моего стола! Там было записано три важных телефона!!!
(Анекдот специалистов по тайм-менеджменту начала 90-х годов)

Типовые ошибки оптимизации процессов

В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция — пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
использование технологии оптимизации процессов не по назначению;
личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали . На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например, в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология, в принципе, неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты, для того чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

«… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!»

Революция или эволюция?
Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так. Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

«Значит, умеем — когда надо» — решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: «Все ясно — давать, все ясно — не давать, так интересный случай надо разобраться…» И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение — ждет. И так в каждом отделе! (Кстати, вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так. Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите еще несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней — скидка 3%, если за 10 дней — 5%. Как только появляются такие правила — принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием — является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов . Неторопливой и кропотливой работой по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Таблица 1.

Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»);
на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят …

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужны совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Холодная война. Американцы выкрали у СССР чертежи вертолета, вывезли, собрали… Паровоз получился. Изучили внимательно чертежи, опять собрали… Опять Паровоз. Американцы собрали лучших инженеров мира, собрали все в точности по чертежам... Паровоз. Уже отчаявшиеся выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража… Вертолет стоит. Американцы в шоке:
— Как это у тебя получилось?

— Ну тут же на чертеже в правом нижнем углу ясно написано: «После сборки обработать напильником»

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось… Далее — пример конкретного решения и т.п.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство “Hot couture”, а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология , в отличие от искусства, — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени . Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии, в черную краску классной доске (500 рублей) действительно можно будет писать мелом так, чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше , чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи, просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мышей коршуны заклевали… Надоело это мышам и пошли они к сове:

М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?

С: Взлетите выше коршунов — и никто Вас не тронет!!!

М: Вау! Молодец, сова. Так и сделаем.

Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают:

М: Сова, а как же нам взлететь-то… Выше коршунов-то??? А?

С: Вот достали!... Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

Мысли глобально — действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело, наконец-то, доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?» они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».

И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство. Итак, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, «до основанья…»

Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

«Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается — гоните его, он шарлатан».

Народная мудрость

Как нарисовать информативную схему процесса,
или как получить эффект от моделирования

Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации — наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все, что мы можем понять, что некто неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий другой субъект (или несколько субъектов) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно, зачем создается договор, почему и как…

Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

после какого события или факта процесс начинается;
кто в нем участвует (является исполнителями);
что делает каждый исполнитель;
что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
какие могут быть разветвления и в каких случаях.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

Для того, чтобы мы собрали именно оптимум информации, т.е. не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа:

Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl-B» , в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…)
Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании.

Встает логичный вопрос — на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны — не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций — уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста», описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

«вход» и «выход» процесса?
из каких процедур состоит процесс?
кто выполняет каждую процедуру?
что получается в результате ее выполнения?
кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи ». Суть процесса на первом этапе заключалась в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам — понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компаний схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверит ли руководитель договор или нет, — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное: ну что же — все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию — тема отдельной беседы — беседы о системе контроля или как модно нынче говорить «системе контролинга».

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда,— мы сможем его выиграть? И опять же, юрист ставит подпись, говорящую о том, что он договор проверил — а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно утвержденным нормам — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то будьте любезны, объясните почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его не правильно поняли»… Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.

В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

Как вы думаете, отражали данный процесс схема, приведенная на рисунке 1? Скажем так — с трудом… Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик?» — «Мальчик… Кто скажет, что это девочка — пусть первым кинет в меня камень!» Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

Рисунок 3. Пример нормального описания процесса «Заключение договоров (на предоставление телекоммуникационных услуг связи)

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности».

— Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?

Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:

— Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает — то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!». А вот если не устраивает, то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так, устная передача информации — это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша, быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там, где можно было быстро все рассказать, специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей, приведенных в схеме, навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то на согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

качество конечного результата БП;
качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
компактность и согласованность схемы БП;
эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации — это и официальные жалобы от клиентов , и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании , и устные жалобы исполнителей .

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание, и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан, и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в договоре, — лояльность клиента потеряна, и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

Слишком много ошибок — буквально каждый договор надо проверять лично!
Слишком много специалистов набралось и все равно не хватает!
Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен ответить и впредь не допускать.
Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А. Райкина: «костюмчик должен сидеть, как влитой». Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров, до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий будет меньше числа затраченных.

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре, и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобных для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерокопирован, и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом, читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он еще поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние «нестандартный».

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...».

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие — это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору;
Определяет, правильно ли выбран договор под данные работы;
Проверяет текст договора по всем разделам.

Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие как исключения:

Вносит исправления при обнаружении ошибок;
Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки;
Анализирует возможные последствия добавления или снятия;
Объясняет менеджеру возникающие угрозы;
Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность — можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения .

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут — это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов, или тем более 3-х дней, означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может все бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум еще 1 день.

Время выполнения также сильно связано с еще одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа, различающиеся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование .

Ознакомление — это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения, минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
Сверка — когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же служба безопастности проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
Преобразование — когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления — тема большая. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять им).
Число возможных исключений (каждое исключение — угроза для управляемости процесса).
Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех — Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить — за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.
Сделали Бланк-заказ.
Распараллелили согласование договоров.
Установили нормы времени на согласования договоров.
Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.
Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования .

Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры .

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?

Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

Компания по оптимизации бизнес процессов. Практическое исследование бизнес-процессов туристской компании ООО "Охота!". Не стесняйтесь просить о помощи

Что даст оптимизация бизнес-процессов компании

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Когда оптимизация бизнес-процессы неэффективна

Как описать существующие бизнес-процессы

Методика описания бизнес-процессов

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Шаг 1. Определение целей оптимизации бизнес-процессов компании

Шаг 2. Определение элементов бизнес-процесса

Шаг 3. Дробление бизнес-процессов

Шаг 4. Реализация изменений

Типовые ошибки оптимизации процессов

Революция или эволюция? Или два пути развития и улучшения бизнеса

Искусство и технология: два подхода к управлению

Мысли глобально — действуй конкретно: Основные принципы технологичной оптимизации

Как нарисовать информативную схему процесса, или как получить эффект от моделирования

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Содержательность действий исполнителей

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Революция или эволюция?
Или два пути развития и улучшения бизнеса

Мысли глобально — действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Как нарисовать информативную схему процесса,
или как получить эффект от моделирования