Организация вычислительных процессов на основе bsc. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio. обучение и развитие

Описание метода

Базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») - «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. рис. 1).

Рис. 1.

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. рис. 2).

Рис. 2.

Перспектива « Рынок \ Клиенты » содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок \ Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива « Бизнес-процессы » призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива « Инфраструктура \ Сотрудники » предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 4.

Рис. 4.

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива «Финансы \ Экономика»)?». Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». Третий вопрос - «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития);
2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»;
3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»;
4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»;
5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»;
6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5.

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» - разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard"ы разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений (см. рис. 8).

Рис. 8.

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard"ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 9).

Рис. 9.

Преимущества

Недостатки

• Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании).
• Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

Указывает, откуда берется рост доходов;

Указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

Выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

Помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рис. 8):

Финансы;

Обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис. 8. Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения.

Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к разработке ССП;

Разработка ССП;

Каскадирование ССП;

Контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях.

Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

Перспективы ССП;

Информированная и мотивированная команда высшего руководства;

Стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

Конкретизация стратегических целей;

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочка-ми - построение стратегической карты;

Выбор показателей и определение их целевых значений;

Определение связи показателей с бизнес-процессами;

Разработка стратегических мероприятий.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Так, корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рис. 9 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рис. 9. Процесс каскадирования ССП

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. рис. 8).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

Цели должны быть измеримыми;

На достижение целей можно влиять;

Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Как было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно.

При этом необходимо оценивать:

1. Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

2. Насколько прост расчет значений показателей?

3. Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?

4. Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?

5. Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

1. Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

2. Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

3. Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• SMART-характеристики целей;
• особенности составляющих традиционной модели сбалансированной системы показателей: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста;
• возможности каскадирования сбалансированной системы показателей;

уметь

• использовать сбалансированную систему показателей как инструмент согласования стратегических целей организации и мониторинга их достижения;
• отражать социальные функции некоммерческой организации в фидуциарной составляющей сбалансированной системы показателей;
• строить стратегическую карту;
• адаптировать сбалансированную систему показателей (ССП) в зависимости от типа стратегии;

владеть

• способами операционализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей;
• навыками модификации сбалансированной системы показателей с учетом особенностей некоммерческой организации.

Традиционная модель ССП

Одной из ключевых задач, стоящих перед менеджерами организации на этапе реализации стратегии, является мониторинг достижения поставленных целей в ходе выполнения запланированных мероприятий. В теории и практике менеджмента появилась даже специальная предметная область, посвященная разработке и внедрению методов мониторинга и оценивания процессов достижения целей, - Performance Management (от англ. performance - исполнение). Поскольку дословный перевод на русский язык этого направления менеджмента не благозвучен («управление исполнением»), за ним закрепилось название «управление эффективностью деятельности».

Среди теоретических подходов к управлению эффективностью деятельности организации наибольшее распространение на практике получила концепция сбалансированной системы показателей . Рассмотрим ее более подробно.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предложили использовать в стратегическом планировании сбалансированную систему показателей (ССП - BSC - Balanced Score Card) - набор индикаторов, которые давали бы возможность обобщенно взглянуть на процесс достижения поставленных в организации целей. С тех пор у этой концепции появилось много как сторонников, так и оппонентов. Во многом благодаря использованию специальных информационных систем по поддержке ССП, эта концепция как в теории, так и на практике получила широкое распространение. Многие организации по всему миру пытаются внедрить эту систему в свою практику стратегического управления.

Авторы концепции ССП (или BSC) подчеркивают, что важным условием эффективного стратегического управления является согласованность целей. Общепринято, что множество целей в организации должно представлять собой некий граф или иерархическое дерево. Цели разного уровня должны быть согласованы между собой и доведены до соответствующих групп стейкхолдеров - заинтересованных сторон.

Однако подчеркивается, что четкая согласованность целей существует только в идеальной ситуации, в реальной же практике большинства организаций цели разного уровня, затрагивающие интересы различных заинтересованных сторон, представляют собой нередко весьма хаотическое множество (см. пирамиду целей справа на рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Кроме того, цели должны отвечать определенным критериям. В теории и практике стратегического менеджмента получила широкое распространение аббревиатура SMART, которая состоит из первых букв названий на английском языке основных критериев, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: S - Stretching (напряженные, стимулирующие); М - Measurable (измеримые); А - Achievable (достижимые, реальные); R - Relevant (релевантные, имеющие отношение к делу); Т - Time framed (с указанием времени достижения цели).

Таким образом, цели должны удовлетворять критериям SMART; заметим, что в переводе с английского smart, означает «умный», т.е. цели должны быть «умными».

Понимают ли сотрудники цели? Знают ли, что делать для их достижения? Являются ли цели «умными», т.е. удовлетворяют ли они критериям SMART?

Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что сбалансированная система показателей - это инструмент согласования целей, на ее основе, по мнению этих авторов, осуществляется перевод стратегии в «действия», операцио- нализация стратегии. Несмотря на то, что ССП первоначально задумывалась как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов организации, она стала восприниматься как инструмент формулирования и реализации стратегии организации.

Д. Нортон и Р. Каплан в качестве основных элементов сбалансированной системы показателей выделяют перспективы ССП, ключевые факторы успеха и измерители, позволяющие оценивать степень выполнения стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Рассмотрим содержание этих элементов в трактовке авторов концепции. Отмечается, что ССП призвана снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не пригодны в информационной эпохе для управления и оценки деятельности даже коммерческих организаций, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Тем более это характерно для некоммерческих организаций.

На основе модели ССП, по мнению ее разработчиков, «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием ценности для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания ценности с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» .

Стратегия создания ценности организацией описывается с помощью модели, состоящей из четырех составляющих, или четырех «перспектив» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона:

• 1) финансовая составляющая;
• 2) клиентская составляющая;
• 3) внутренняя составляющая, или перспектива внутренних бизнес-процессов;
• 4) составляющая обучения и роста.

Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организации всех уровней.

Итак, первоначальная модель ССП - это цепь взаимозависимых четырех составляющих, или перспектив, с включением причинно-следственных связей между ними. Поскольку, как будет показано в следующем параграфе, для различных типов организаций в настоящее время разработаны различные модификации этой модели, постольку первоначальный вид модели ССП принято называть традиционной.

Стратегическая карта - это схематическое представление ССП, которое детализирует систему показателей, показывая причинно-следственные связи между элементами стратегии (рис. 7.3). Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации па основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции СПП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонент и их взаимодействий. Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность 1 .

Рис. 7.3.

Потребительская ценность создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентские составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которые организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь.

В качестве фундамента в традиционной модели сбалансированной системы показателей рассматривается составляющая обучения и роста (или ее нередко также называют составляющей нематериальных активов).

Это одна из самых сложных перспектив, поскольку нематериальные активы наиболее сложно поддаются оцениванию, и методы принятия управленческих решений относительно их развития являются наиболее сложными и комплексными. Но именно нематериальные активы играют ключевую роль в стратегическом процессе.

Для того чтобы фундамент системы в виде нематериальных активов был монолитным, необходимо, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, соблюдение следующих принципов:

• нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания ценности для потребителей (принцип стратегического соответствия );
• стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться в независимости от других составляющих. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа. Более того, все нематериальные активы организации необходимо развивать одновременно и сбалансировано (принцип интеграции).

Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот «концептуальный строительный материал», который лежит в основе формирования целей дайной составляющей ССП и стратегической карты. Другими словами, ССП и стратегическая карта помогают организации произвести следующие действия:

• - описать нематериальные активы;
• - привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
• - оценить с помощью показателей нематериальных активов степень их стратегического соответствия.

Стратегическая карта способствует согласованности и интеграции организационной системы управления. Так, внутренняя составляющая стратегической карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют достичь желаемых результатов для клиентов. Нематериальные активы должны быть привязаны к этим внутренним процессам, создающим ценность.

• - интеллектуальный капитал;
• - информационный капитал;
• - организационный капитал.

Каждая из этих трех групп содержит в себе различные блоки нематериальных активов. На рис. 7.4 приведен пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты учреждения профессионального образования (УПО).

Интеллектуальный капитал связан прежде всего с сотрудниками организации, он свидетельствует о наличии у сотрудников квалификации, определенных компетенций, а также объектов интеллектуальной собственности, необходимых для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для успеха стратегии.

Рис. 7.4. Пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты УПО

В свою очередь, целесообразно разделить данную группу нематериальных активов на следующие блоки:

• - собственно человеческий капитал;
• - специальные организационные компетенции;
• - объекты интеллектуальной собственности (инновационный капитал).

Человеческий капитал в условиях становления инновационной экономики является одним из базовых нематериальных активов большинства организаций. В рамках данного вида нематериальных активов рассматриваются, прежде всего, квалификация и компетенции сотрудников, под которыми в данном случае подразумеваются знания, умения, навыки и ценностные установки сотрудников.

В качестве примера показателей для оценки человеческого капитала можно привести:

• - часть бюджета, затрачиваемую на развитие человеческого капитала (повышение квалификации, переподготовка, стажировки);
• - общее количество сотрудников, закончивших курсы повышения квалификации или прошедших переподготовку в течение последнего года.

Примерами показателей для оценки инновационного капитала могут служить:

• - соотношение количества объектов интеллектуальной собственности и общей численности сотрудников;
• - общее количество патентов.

Информационный капитал трактуется Р. Капланом и Д. Нортоном как сырьевой материал для создания ценности. Он включает в себя информационные системы, базы данных, сети и т.п., т.е. активы, которые необходимы для поддержания стратегического процесса. Информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников организации. В табл. 7.1 представлены основные категории, которые выделяют в информационном капитале.

Таблица 7.1

Составляющие информационного капитала

В качестве примеров показателей для оценки информационного капитала можно привести следующие:

• - скорость подключения к сети Интернет;
• - количество интранет-серверов;
• - количество локальных сетей в организации;
• - количество терминалов, с которых имеется доступ к сети Интернет.

К организационному капиталу в концепции ССП отнесены следующие

группы нематериальных ресурсов:

• - корпоративная культура;
• - система отношений;
• - репутация, имидж.

С помощью данного вида капитала организация может поддерживать процесс изменений, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что организационный капитал не только предоставляет возможность согласовывать с принятой концепцией развития нематериальные активы (интеллектуальный и информационный капитал), материальные и финансовые активы, но и объединять их таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение общих стратегических целей организации.

Корпоративная культура выделяется в качестве наиболее значимой для развития организационного капитала. Этот вид нематериальных активов достаточно сложно измерить показателями. Тем не менее можно провести социологическое исследование, позволяющее оценить, какой климат сложился в данной организации. Подобное социологическое исследование можно провести самостоятельно или прибегнуть к аутсорсингу, обратившись в специальную организацию, которая занимается такого рода исследованиями. Несмотря на широкое распространение именно последнего способа получения оценки корпоративной культуры в различных странах, в России в настоящее время организации достаточно редко прибегают к привлечению внешних специалистов для решения этой задачи.

Примерами показателей для оценки корпоративной культуры могут служить:

• процент сотрудников, отметивших удовлетворенность внутренними коммуникациями (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих взаимоотношения в организации дружескими (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих свои отношения с администрацией уважительными, доступными и гибкими (результаты исследования).

Под системой отношений понимаются формальные связи с другими организациями, в том числе коммерческими и некоммерческими, органами государственной и местной власти. В рамках этих отношений рассматриваются:

• - отношения на местном, региональном, национальном уровнях;
• - международные отношения.

В качестве примеров показателей для оценки системы отношений можно привести следующие:

• количество договоров с национальными и зарубежными организациями;
• количество мероприятий, проведенных совместно с национальными и/или зарубежными организациями на базе данной организации;
• количество сотрудников, направленных на стажировку в другие организации в России и за рубежом.

Значимость для развития организации таких нематериальных активов, как репутация и имидж, постоянно возрастает. Они в значительной степени определяют конкурентоспособность организации.

Примерами показателей для оценки репутации и имиджа могут служить:

• - место в различных международных, национальных и региональных рейтингах;
• - количество премий, полученных на международных, национальных и региональных конкурсах;
• - количество положительных упоминаний в прессе (по результатам контент-анализа).

Над составляющей нематериальных активов (составляющей обучения и роста) в структуре ССП расположена составляющая внутренних бизнес- процессов, или внутренняя составляющая (см. общий вид стратегической карты организации на рис. 7.3). Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации на основе выбранной стратегии.

Все вну тренние бизнес-процессы организации в традиционной модели ССП подразделяются на четыре комплексных компонента или стратегических направления, каждое из которых охватывает десятки и даже согни процессов:

• процессы операционного менеджмента, включающие процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам/потребителям;
• процессы менеджмента клиентов, включающие процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• процессы разработки и реализации инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• процессы, направленные на неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ.

Каждый из этих комплексных компонентов внутренних процессов приносит выгоды через различные временные промежутки. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться, как правило, не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате процессов разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительные временные периоды. А результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Показатели данной перспективы, с одной стороны, фокусируются на бизнес-процессах, вносящих основной вклад в удовлетворение клиентов и достижение намеченных финансовых результатов. С другой стороны, показатели перспективы внутренних процессов являются следствием достигнутой эффективности в области управления нематериальными активами организации, ее интеллектуальным капиталом.

В табл. 7.2 приведен пример показателей перспективы «внутренние процессы» в разрезе стратегических целей для такого типа организации, как учреждение профессионального образования (УПО).

Таблица 72

Пример показателей перспективы «внутренние процессы» ССП в разрезе стратегических целей образовательного учреждения

	Показатели
Образовательные и научные процессы
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами	Количество аккредитованных образовательных программ
	Количество образовательных программ, реализуемых на иностранных языках
	Количество программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Совершенствовать образовательный процесс	Количество новых курсов (базовых и спецкурсов) за период
	Процент учебных курсов, преподаваемых сотрудниками компаний - потенциальных работодателей
	Количество междисциплинарных программ (курсов)
	Количество модернизированных курсов (программ) за год
Увеличить долю инновационных методик в образователь- ном процессе	Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик, от общего количества учебных курсов
	Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии, от общего количества учебных курсов в УПО
Улучшить академические результаты обучающихся	Количество отчисленных (но формам обучения, образовательны м программа м)
	Количество выпускников по формам обучения
Предоставлять обучающимся возможности для продолжения образования	Количество реализуемых программ дополнительного профессионального образования
	Количество слушателей, прошедших обучение по программам дополнительного профессионального образования

	Показатели
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО	Процент профессорско-преподавательского состава с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора от общего количества преподавателей УПО
	Процент преподавателей, прошедших программы повышения квалификации/стажировку за границей, от общего количества преподавателей УПО за период
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО	Количество инновационных структур в УПО
	Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО	Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговоры, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
	Количество патентов, полученных на разработки за период
Добиться признания У НО в научном сообществе	Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
	Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований	Количество студентов и аспирантов (по формам обучения), принимавших участие в научно-исследовательских проектах за период
	Количество научных специальностей, по которым производится защита диссертаций
	Количество научных публикаций студентов и аспирантов
	Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) преподавателей учреждения образования
У чебно-методическая деятельность
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО	Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, получивших рекомендацию
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт	Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного УПО за период
Вспомогательные процессы
Прием, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников

	Показатели
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности У ПО	Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УИО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Повысить эффективность организации У ПО производственной практики обучающихся	Количество обучающихся, прошедших производственную практику в базовых организациях УПО
Оптимизировать деятельность У ПО по трудоустройству обучающихся и выпускников дан- ного учреждения	Количество организационных мероприятий но трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
	Процент целевых заявок на подготовку от общего количества выпускников
	Процент выпускников, состоящих на учете в службе занятости
Процессы по обеспечению деятельности У ПО
Развивать материально- техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
	Размер библиотечного фонда УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество компьютерных классов в УПО
Повышать эффективность использования ресурсов	Стоимость основных производственных фондов на конец периода в расчете на одного обучающегося
Повышать доступность учебных мате- риалов	Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
	Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество периодических подписок в электронной библиотеке УПО
Социальные процессы
Совершенствовать инфраструктуру У ПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся	Доля обучающихся, обеспеченных местом в общежитии (из числа нуждающихся в общежитии)
	Количество пунктов медицинского обслуживания в образовательном учреждении (в сравнении с предыдущим отчетным периодом)
	Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося

Следующие две составляющие, расположенные в традиционной модели Д. Нортона и Р. Каплана над составляющей внутренних процессов (см. рис. 7.3), - это финансовая составляющая и клиентская составляющая, которые вводятся в ССН и стратегическую карту для отражения итогов, результатов, которые организация намеревается достичь.

Следует заметить, что содержание и архитектура этих двух результирующих составляющих достаточно сильно отличаются у коммерческих и некоммерческих организаций. Именно в случае некоммерческих организаций (результат деятельности которых нередко сочетает в себе частное, коллективное и общественное благо, отличается высокой социальной значимостью) формирование результирующих составляющих ССП и стратегической карты существенно усложняется. Поэтому рассмотрим сначала содержание и архитектуру этих составляющих в базовой модели ССП, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом, что создает основу для дальнейшей их модификации, ориентированной на специфику некоммерческих организаций (см. параграф 7.2).

Общий вид архитектуры финансовой составляющей ССП и стратегической карты в традиционной модели представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5.

Д. Нортон и Р. Каплан обосновывают такую структуру следующим образом: «По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - “музыкальный фон”... Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности» .

• - стратегия производительности (интенсивный рост);
• - стратегии роста (экстенсивный рост).

Место и роль в ССП именно этой составляющей определяет наиболее существенные различия между стратегическими картами некоммерческих и коммерческих организаций (см. параграф 7.2). Если в результате деятельности коммерческой организации не улучшаются финансовые показатели, это означает, что стратегия компании не приносит ожидаемых результатов. Типичными показателями, которые включаются в перспективу «Финансы» коммерческими организациями, являются следующие:

• рыночная стоимость бизнеса (EV - Enterprise Value);
• экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);
• рентабельность капитала (ROE - Return on Equity - рентабельность собственного капитала, ROCE - Return on Capital Employed - прибыль на инвестированный капитал);
• прибыль (валовая маржа, EBIT - Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль, EBITDA - прибыль до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации, чистая прибыль).

Клиентская составляющая (взаимоотношения с клиентами) помогает организации сформировать понимание того, каким образом организация намеревается создавать дифференцированную устойчивую ценность для целевых сегментов потребительского рынка.

Клиентская составляющая должна показывать:

• - степень удовлетворения потребительских запросов, оценку полезности товаров/услуг организации с точки зрения потребителей;
• - чем организация может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

Общий вид архитектуры клиентской составляющей в традиционной модели ССП изображен на рис. 7.6.

Рис. 7.6.

Типичные показатели клиентской составляющей:

• - степень удовлетворенности покупателей;
• - индекс лояльности клиентов;
• - средний срок работы с одним клиентом;
• - доля потерянных клиентов (скит rate);
• - оценка клиентами компании.

Одним из важных и достаточно дискуссионных вопросов относительно применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического менеджмента является следующий: сколько должно быть показателей в ССП?

Чрезмерное увеличение количества показателей приводит к нарушению стратегического принципа фокусирования, приоритезации. Недостаточное же число показателей не позволяет охватить важные измерения стратегии. Д. Нортон и Р. Каплан считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределяя их по четырем перспективам традиционной модели ССП следующим образом:

• финансы - пять показателей;
• клиенты - пять показателей;
• внутренние процессы - 8-10 показателей;
• обучение и рост - пять показателей.

Артур Шнейдерман, один из оппонентов Д. Нортона и Р. Каплана, считает, что количество показателей, на которых организация одновременно должна концентрироваться в рамках стратегического процесса, не может быть больше 10.

Представляется, что вне зависимости от особенностей конкретной организации и типа ее стратегии невозможно определенно ответить на этот вопрос. Важный вывод состоит в том, что конкретный набор показателей зависит от стратегии. Для основных типов конкурентных стратегий можно привести примеры тех акцентов, которые делаются при выборе показателей (табл. 7.3).

Таблица 73

Особенности сбалансированной системы показателей в зависимости

от тина стратегии

Показатель	Тип стратегии
	«Лидерство продукта» (стратегия дифференциации), КФУ - инновации	«Лидерство по издержкам» (стратегия низких издержек), КФУ - оптимизация бизнес- процессов	«Близость к потребителю» (сфокусированная стратегия), КФУ - знание особенностей клиентов
Акцент на составляющую внутренних процессов	Быстрое начало производства продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массового производства	Скорость обслуживания клиентов, сокращение стоимости процессов, сокращение запасов, совершенствование логистики	Продажа правильных продуктов в правильное время, индивидуальный подход (особенно важны процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг)
Акцент на составляющую «обучение и рост»	Глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах	Освоение передового опыта	Развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента

Естественно, что индикаторы, включаемые в ССП организации, придерживающейся определенной стратегии, должны быть ориентированы на измерение ключевых факторов успеха.

И наконец, зададимся вопросом: почему система показателей называется сбалансированной?

• баланс между «отстающими» (lagging ) показателями (т.е. которые уже привели к какому-то результату в ходе достижения определенной цели) и «лидирующими» (leading) показателями (которые измеряют процессы, позволяющие достичь цели в будущем). Например, для целевой установки «ориентация на инновации» такой показатель, как «количество текущих инновационных проектов», является двигателем, или «лидирующим» показателем, а показатель «доля продаж от новых продуктов» уже отражает определенный результат, т.е. является «отстающим» показателем;
• предполагается, что развитие ССП подхода приведет к тому, что система показателей, построенная в соответствии с вышеизложенной концепцией, будет разрабатываться для всех уровней управления, начиная от организации в целом, затем для отдельных подразделений и заканчивая отдельными сотрудниками (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Насколько концепция сбалансированной системы показателей сможет «захватить» все уровни управления, покажет практика. Но уже сегодня можно утверждать, что данная концепция способствует развитию управления, ориентированного на результат.

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005 ; Каплан Р., Нортон Д. Стратегическиекарты. Трансформации нематериальных активов в материальные результаты. М. : Олимп-Бизнес, 2005.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформации нематериальных активовв материальные результаты. С. 44-45.