Управление производством: в чем состоит секрет успешного руководства. Организация работы по оперативному управлению Текущее управление производством производится за период

Единичное производство характеризуется большим количеством заказов на изготовление разнообразной продукции единицами и реже малыми, не повторяющимися партиями. При этом в одних изделиях преобладают литейные работы, в других кузнечные, в третьих, механические и т. д. Следовательно, оперативное планирование/должно так сгруппировать заказы для запуска, чтобы обеспечить наилучшее сочетание сроков изготовления заказов с равномерной загрузкой основных цехов.

Это важнейшее условие должно учитываться при составлении календарной производственной программы единичного производства на каждый месяц планируемого периода. Чтобы такое условие выдержать, на многих предприятиях при приеме заказа от заказчика и заключении с ним договора, прежде чем указывать срок выполнения заказа, делают предварительный расчет производственного цикла изготовления заказа. Следующей отличительной особенностью планирования единичного производства является включение в цикл изготовления заказа всех стадий подготовки производства и изготовления изделия, а именно: разработка конструкции изделия (если на изделие нет от заказчика готовой технической документации), разработка технологии изготовления изделия, нормирование затрат труда, проектирование и изготовление необходимой оснастки, изготовление, испытание и доводка изделия. В единичном производстве оперативное управление осуществляется по заказной системе (табл. 37), при которой планируемой единицей является заказ на изделие, а для сложных многодетальных изделий — сборочное соединение.

Оперативное планирование в единичном производстве включает: расчет производственного цикла выполнения заказа и построение объемно-календарного графика выполнения отдельных заказов и сводного по всем заказам; расчет календарных сроков опережений в работе цехов; расчет загрузки оборудования и производственных площадей в планируемом периоде; ежесменный учет выполнения заказов.

Расчет производственного цикла по каждому заказу начинается с распределения трудоемкости заказа по видам работ и расчета потребного числа рабочих мест Срм (оборудования)

где т, - трудоемкость данного вида работ по заказу;

Fдo - действительный фонд времени работы оборудования.

На основе таких расчетов и с учетом возможного межоперационного пролеживания деталей формируют по каждому заказу объемно-календарный график выполнения заказа (рис.).

График строят в порядке, обратном ходу технологического процесса, начиная с испытательного или сборочного цеха. По графику определяют общий цикл изготовления заказа, который сопоставляют с заданным сроком. Для заказов с коротким производственным циклом (менее месяца) и незначительным числом цехов-исполнителей (один, два) объемно-календарный график не составляют.

Рис. 1 Объемно-календарный график выполнение заказа

Рис. 2 Сводный объемно-календарный график выполнения заказов

Расчет календарных сроков опережения в работе цехов необходим для их согласованной бесперебойной работы и для того, чтобы все детали, входящие в данное изделие, поступали на сборку к заданному сроку. Поэтому детали, имеющие более длительный цикл изготовления, запускают в производство раньше, чем другие детали.

Сводный объемно-календарный график выполнения всех заказов необходим для взаимной увязки работ по заказам во времени и для более полного использования оборудования и площадей (рис. 2). При построении сводного объемно-календарного графика может случиться, что сроки выполнения одинаковых работ по разным заказам на одном и том же оборудовании совпадут, и оно оказывается перегруженным, или сроки окончания работ по одному заказу и начала работ по другому на одном и том же оборудовании не совпадут, и эго оборудование оказывается недогруженным. В обоих случаях необходимо откорректировать сроки выполнения работ, предусмотренные графиками выполнения отдельных заказов. При этом нужно определить мероприятия по ликвидации узких мест и догрузить недогруженное оборудование. Чтобы сводный объемно-календарный график отвечал перечисленным требованиям, ПДО и ПДБ основных цехов рассчитывают загрузку оборудования и использования производственных площадей, находя оптимальный вариант использования имеющихся мощностей.

Сводный объемно-календарный график ежемесячно корректируют с учетом данных о выполнении месячной программы основными цехами, о состоянии незавершенного производства по заказам, о новых заданиях министерства и заказах, принятых предприятием. Одновременно уточняются номенклатура и объем работ по включенным ранее заказам. С учетом этих особенностей окончательно уточняется сводный объемно-календарный график заказов и на основании его ПДО выдает каждому цеху месячную производственную программу работ, в которой указаны объем работ по каждому заказу и сроки их выполнения (форма 8).

Планово-диспетчерское бюро основного цеха, получив из ПДО месячную производственную программу, распределяет предусмотренные в ней работы по производственным участкам, производит объемные расчеты для правильного использования мощностей и устранения диспропорций в загрузке оборудования участков. Иногда в дополнение к месячной программе ПДБ цеха до начала планируемого периода выдает мастерам уточненные графики распределения работ по более коротким плановым периодам (декаде, неделе). При определении сроков запуска и выполнения отдельных работ руководствуются длительностью циклов, текущими потребностями и состоянием незавершенного производства. Выполнение месячных заданий (графиков) должно быть полностью обеспечено комплектами рабочих чертежей и другой технической документацией, материалами, заготовками, полуфабрикатами, деталями, инструментом, производственной документацией и др. Основой планово-распределительской работы на смену является сменно-суточный план, в котором задания конкретизируются на каждые сутки и смену для каждого рабочего. Реальность сменных заданий должна обеспечиваться заблаговременной и тщательной оперативной подготовкой производства. В сменные задания включаются только такие работы, для которых подготовлены технологическая документация, оснастка, материалы и заготовки.

Рис. 3 График оперативной загрузки станков

На каждую работу, указанную в сменном задании, рабочий получает или наряд, или макетированную перфокарту (в зависимости от степени механизации учетных работ). По выполнении работы и принятии ее контролером БЦК наряд рабочего закрывается, а в сменном задании мастер делает отметку о принятии работы.

Для распределения работ существуют различного рода приспособления. Так, применяется распределительная картотека, в ячейки которой закладывается рабочая документация. По расположению последней можно судить о состоянии данной работы: назначена ли она к выполнению, подготовлена ли она к выполнению или рабочий уже получил задание на ее выполнение. Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным выполнения сменно-суточного задания каждым участком. Объектами оперативного учета служат выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, простои рабочих, брак, сдача готовой продукции. Учет осуществляется на основе первичной документации; выработка рабочих - по рабочим нарядам, движение деталей в производстве по маршрутным картам, поступление заготовок и сдача готовой продукции — по накладным и т. д. На основании данных выполнения сменно-суточных заданий и накладных на сданную продукцию мастер делает отметку в графике участка о ходе выполнения месячной программы по каждой сдаточной позиции.

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

сводного календарного планирования,

централизованного контроля,

оформления заказов,

диспетчеризации, транспортировки,

незавершенного производства

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

получение производственных заданий, планирование производства,

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка,

диспетчеризация,

ведение контрольной картотеки,

оперативный контроль,

ведение учета загрузки рабочих мест,

отгрузка продукции,

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от Заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме

заявки, контракта или заказа

календарного плана поставки или разнарядки

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

Наименование заказчика, его адрес,

Номер формы (форма № 101-10 т),

Индекс изделия (клапан),

Дата заказа,

Количество (200 тысяч штук по 20 тысяч штук в неделю, начиная с 10. VI),

Место назначения (склад фирмы), адрес,

Отправка (на грузовых автомобилях),

Номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10.VI),

Договор № (S - 2301),

Номер чертежа заказчика (716875),

Условие договора (2/10),

Деталь (№ 7168),

Указания по упаковке: (смазка, обертка, упаковка, размер картонной коробки, количество деталей в коробке),

Предварительные технические данные,

Термическая обработка,

Календарный план заказчика (дата, количество),

Календарный план изготовителя.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

3.1.1. Управление развитием производства

3.1.2. Функции оперативного управления

3.1.3. Организация оперативного управления

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

3.1.1. Управление развитием производства

Управление развитием производства - это сознательное регу­лирование процесса производства в целях повышения его эффек­тивности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться ра­ционального функционирования производственных подразделе­ний за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных ин­формационных систем, сложного набора оптимизационных моде­лей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного от­клонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Цели, составляя суть деятельности в области управления про­изводством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.

При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятель­ности руководителя производства.

В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подраз­деления. Их можно сформулировать следующим образом:

постоянное внедрение в производство новых, более совершен­ных товаров;

систематическое сокращение всех видов затрат на производ­ство единицы продукции;

повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;

снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытово­го цикла при постоянном внедрении в серийное производство но­вых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.



Разработка целей и задач должна основываться на анализе со­временного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.

Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, тех­нического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

В системе управления должны учитываться характер производ­ства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона про­изводства и характер участия работников в нем; отдельные факто­ры или параметры - качество продукции, издержки и т. д.

Основное требование к управлению - приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:

фондоемким и гибким производствам;

быстро принимаемым решениям;

большой роли человеческого фактора;

совершенствованию качества продукции;

сокращению производственных затрат;

эффективному использованию производственных площадей;

расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой про­дукции.

Крайне важное значение для повышения эффективности про­изводства имеет разработка принципов инвестирования:

следование долгосрочной перспективе в формировании порт­феля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тен­денцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответ­ствующих операций;

покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказы­вают существенное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса лежит техно­логический процесс, который определяет необходимую последо­вательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления техно­логией ориентирована на управление инвестициями и обеспече­ние наиболее эффективного использования техники, оборудова­ния. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Специфика управления производством в условиях рынка ха­рактеризуется следующими факторами:

сокращением жизненного цикла товара, расширением номенк­латуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);

существенным усложнением технологических процессов, обус­ловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:

небольшие подразделения с меньшим числом работников бо­лее высокой квалификации;

минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составление графиков и производственных программ, ориенти­рованных на запросы потребителей;

минимальные запасы на складах;

незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

наличие легкопереналаживаемого оборудования;

высокая производительность труда и низкие затраты;

высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Эффективное развитие организации предполагает, что перво­степенное значение придается технической новизне и качеству то­варов, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокра­щения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.

Важнейший фактор достижения высокого уровня конкуренто­способности организации - концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организаци­онные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и та­кими факторами, как производство новых видов продукции, фор­мирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повы­шения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повыше­ния качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование управления производством предполагает:

ориентацию деятельности организации на долгосрочную перс­пективу;

диверсификацию производства;

инновационную деятельность;

максимальное использование творческой активности персо­нала;

зависимость продвижения работников и оплаты их труда от ре­альных результатов деятельности.

3.1.2. Функции оперативного управления

Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятель­ность организации не может быть прибыльной.

Цель оперативного управления - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

определение объема единовременно изготовляемой продукции;

оперативное планирование места и времени изготовления про­дукции;

координацию прохождения внутрипроизводственных и вне­шних заказов;

выдачу нарядов на проведение работ;

установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления следующие.

Координация и контроль функционирования всей производ­ственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и на­блюдение за выполнением всех других функций оперативного уп­равления.

Подготовка и распределение всей необходимой документа­ции.

Календарное планирование - установление сроков выполне­ния каждого задания.

Организация производственного процесса - научно обосно­ванное определение того, каким образом, где и с какими издерж­ками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.

Контроль издержек производства, связанных с конструиро­ванием, планированием и производством продукции или услуг.

Организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ре­монт и замена.

Контроль и регулирование запасов - обеспечение производ­ства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом ко­личестве и в соответствующее время.

Диспетчеризация - регулирование выполнения работе соот­ветствии с принятой технологией, производственными нормати­вами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на ос­нове непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, ока­зывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, учас­тков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением производственной ситуа­цией в каждом звене организации;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстро­го его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

3.1.3. Организация оперативного управления

Процедура оперативного управления тесно связана с техноло­гией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению - основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.

Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологи­ческая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций техноло­гического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к испол­нителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также про­чие нормативные данные по обеспечению производства оборот­ными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Опе­ративное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществ­ляться производство продукции.

Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хо­зяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а так­же допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть ис­пользованы в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться про­изводство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.

Связи оперативного управления производством со вспомога­тельными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к опре­делению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распреде­ляя производственные задания между исполнителями и устанав­ливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состоя­ние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изме­нением условий производства.

С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются каче­ство и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствовани­ем технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, за­нимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руко­водителей и специалистов сельскохозяйственных организаций до­стигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.

Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эф­фективности оперативного управления, следующие:

отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;

низкий уровень концентрации и специализации управленчес­ких работ;

недостаток научно обоснованных систем оперативного плани­рования и информационного обеспечения;

низкая оснащенность техническими средствами связи и сред­ствами обработки информации и др.

Средство устранения перечисленных недостатков - создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерс­кой службы.

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба позволяет значительно повысить про­изводительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персо­нал, комплекс технических средств управления (внутрифирмен­ная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния, непосредственным продолжением которого она является;

организовывать непрерывность контроля и наблюдения за хо­дом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на ответственности и преемственности оператив­ного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

Оперативный анализ - основа выполнения функций опера­тивного управления. В процессе анализа определяют степень вы­полнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабаты­вают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной про­блемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, ис­пользование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество тру­да и продукции.

Оперативное целеполагание и планирование - это выработ­ка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное плани­рование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования - само­стоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения про­блем, представляемых диспетчерскому совещанию.

Оперативная организация управления - распределение дол­жностных полномочий по решению проблем, расстановка техни­ческих и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, под­держание постоянной связи с помощью технических средств с ру­ководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устой­чивости, гибкости и адаптивности механизма управления.

Оперативное регулирование хода выполнения плановых про­грамм - обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распростра­нение распоряжений работников аппарата управления по ликви­дации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.

Оперативный учет и контроль - осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской докумен­тации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реа­лизацией распоряжений и указаний руководителей и специалис­тов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического со­стояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продук­ции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.

Оценка оперативной работы включает постоянный анализ вы­полнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Поло­жением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерс­кой службы.

Объекты диспетчеризации - производственные, перерабатыва­ющие и подсобные подразделения, транспортные средства руко­водителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функциони­ровать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измери­тельная и вычислительная техника, средства наглядного отобра­жения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы пред­ставляют все виды информации, циркулирующей в системе, мето­ды и средства работы с ней. Информационные потоки определя­ются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.

На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации про­дукции; оперативные графики выполнения основных работ; конт­рольные графики проведения технических уходов за автомобиля­ми и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распо­рядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой - с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабаты­вается график передачи оперативной информации из подразделе­ний.

На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производ­ства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер - заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления дан­ная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель не­посредственно подчиняется руководителю организации.

Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсемест­но показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и ма­териальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабо­чей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на органи­зацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 - 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на опе­ративное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного харак­тера.

Общие способы оценки экономической эффективности дис­петчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой про­дукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, ав­томашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, сни­жение их себестоимости и т. д.

Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внут­рихозяйственных подразделений многие виды работ по оператив­ному распорядительству переданы на более низкий уровень уп­равления - управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного уп­равления в целом по организации.

Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и ли­нейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование тех­ники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.

Для решения вопросов оперативного управления аппарат дис­петчерской службы должен обладать соответствующими знания­ми. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устране­нию обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппа­рат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производ­ственной обстановке.

Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещени­ем, удаленностью производственных подразделений, содержани­ем и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйствен­ных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах - через центральный диспетчерский пункт и диспет­черские посты в бригадах и фермах.

Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (стар­ший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по опера­тивному управлению. На эту должность обычно назначают квали­фицированных, опытных специалистов, имеющих практику руко­водства сельскохозяйственным производством. Главному диспет­черу подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.

Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвы­чайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы по­казала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносто­ронних знаний.

Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению - диспетчер-оператор, обеспечива­ющий своевременное поступление, прием и обработку оператив­ной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление развитием производства?

2. Каковы основные требования к управлению производством?

3. Перечислите функции оперативного управления производством.

4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?

5. Как организуется оперативное управление?

6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?

Практическое задание

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если числен­ность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и раз­работайте мероприятия по его улучшению на основе проведен­ных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего вре­мени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядитель­ных и инженерных (специальных) работ в деятельности руково­дителей приведено в таблице (%).

На основе этих данных произведите расчет следующих по­казателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения органи­зационно-распорядительных и инженерных работ в деятельнос­ти руководителей с результатами обработки фотографии рабо­чего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).

3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).

Категории затрат рабочего времени Гл. экономист Гл. бухгалтер Экономист Технолог Специалист отдела сбыта Специалист ПЭО Бухгалтер Оператор Техник Специалист отдела кадров
Организационно-распорядительная деятельность
Инженерная работа
Исполнительская работа
Повышение квалификации
Потери времени по организационно-техническим причинам

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, - 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».

Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:

«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.

В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);

профиль для окон, рольставней, зимних садов;

бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);

дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);

автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);

охрана окружающей среды (мембранные фильтры для под­готовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дю­ропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы - крупными поставщиками сырья первич­ной обработки.

Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фир­мой VOX Химическая компания VOX специализируется на вы­пуске антиозонантов, введение которых совместно со специаль­ными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окис­лительной деструкции от солнечного излучения и действия ат­мосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластоме­ры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции произво­дится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на терри­тории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами - Чехи­ей, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолето­строение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически пер­вой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, две­рей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организаци­ной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его со­стоятельность.

Тест самоконтроля

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентриру­ются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производ­ственной фирмы в организационной структуре управления име­ет полномочия:

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до ре­структуризации они работали с линейно-функциональной струк­турой управления):

а) матричный тип организационной структуры;

б) дивизиональный тип организационной структуры?

6. Что является основными причинами развития дивизио­нальной структуры управления:

а) растущая диверсификация бизнеса;

б) трудности управления географически отдаленными предприятиями из одного центра;

в) развитие массового крупносерийного производства;

г) дублирование функций управления?

7. Какие из ниже перечисленных характеристик присущи линейно-функциональным структурам:

а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);

б) оперативность принятия решений;

в) специализация и компетентность;

г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

д) ориентация на ценовую конкуренцию?

8. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:

а) ориентация на неценовую конкуренцию;

б) ориентация на новые рынки и технологии;

в) быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

г) экономия на управленческих издержках;

д) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)?

9. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

а) деконцентрации;

б) концентрации;

в) децентрализации;

г) централизации.

10. Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

а) группы покупателей продукции организации;

б) географические регионы деятельности организации;

в) производственные и хозяйственные функции в организации;

г) виды товаров и услуг, производимых организацией.

11. Что подразумевает понятие «бумажная структура»:

а) представление организационной структуры организации на бумаге;

б) несоответствие реальности принятых в организации функ­ций отделов и служб;

в) предварительное построение организационной структуры до принятия соответствующего распоряжения руково­дителем?

12. Каковы основные правила разработки организационной структуры:

а) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть за­креплена за конкретной службой;

б) недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

в) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту уп­равления более 6-7 объектов?

13. Какая организационная структура требует более высоко­го уровня корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, информационного обмена, контроля:

а) линейно-функциональная;

б) матричная;

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева, Коротнев В.Д и др. - М.: КолосС, 2007. – 424 с.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

Орлов А.И. «Основы менеджмента» - М.: Изумруд, 2003.

3. Организация и управление производственным процессом

3.2. Производственный цикл

Производственным циклом изготовления той или иной машины или ее отдельного узла (детали) называется календарный период времени, в течение которого этот предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно. Сокращение цикла дает возможность каждому производственному подразделению (цеху, участку) выполнить заданную программу с меньшим объемом незавершенного производства. Это значит, что предприятие получает возможность ускорить оборачиваемость оборотных средств, выполнить установленный план с меньшими затратами этих средств, высвободить часть оборотных средств.

Производственный цикл состоит из двух частей: из рабочего периода, т. е. периода, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, и из времени перерывов в этом процессе.

Рабочий период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций; к числу последних относятся все контрольные и транспортные операции с момента выполнения первой производственной операции и до момента сдачи законченной продукции.

Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре, возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов. Опыт передовых предприятий показывает, что на каждой стадии производства и на каждом производственном участке могут быть обнаружены возможности дальнейшего сокращения длительности производственного цикла. Оно достигается проведением различных мероприятий как технического (конструкторского, технологического), так и организационного порядка.

Осуществление производственных процессов тесно связано с методами их выполнения. Различают три основных вида организации движения производственных процессов во времени:

  • последовательный, характерный для единичной или партионной обработки или сборки изделий;
  • параллельный, применяемый в условиях поточной обработки или сборки;
  • параллельно-последовательный, используемый в условиях прямоточной обработки или сборки изделий.

При последовательном виде движения производственный заказ – одна деталь, или одна собираемая машина, или партия деталей 1 (серия машин 2) – в процессе их производства переходит на каждую последующую операцию процесса только после окончания обработки (сборки) всех деталей (машин) данной партии (серии) на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь партии машины (серии) пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки (сборки), а затем в ожидании окончания обработки (сборки) всех деталей машин данной партии (серии) по этой операции.

Партией деталей называется количество одноименных деталей, одновременно запускаемых в производство (обрабатываемых с одной наладки оборудования). Серией машин называется количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку.

На рис. 1 представлен график последовательного движения предметов труда по операциям. Время обработки при последовательном виде движения предметов труда Тпос прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям, т. е.

Тпос = Еt * n,

где Еt – время обработки одной детали по всем операциям в мин; n – число деталей в партии.

При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали (машины) в партии (серии) на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции, независимо от того что обработка (сборка) других деталей (машин) в партии (серии) на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов труда несколько единиц одной и той же партии (серии) могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки (сборки) партии деталей (серии машин) значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного вида движения, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.

Время обработки (сборки) партии деталей (серии машин) при параллельном виде движения Тпар может быть определено по следующей формуле:

Тпар = Еt + (n – 1) * r,

где r – такт выпуска, соответствующий в данном случае наиболее продолжительной операции, в мин.

Однако при параллельном виде движения, в процессе обработки (сборки) партии деталей (машин) на некоторых рабочих местах могут возникать простои людей и оборудования (рис. 2), продолжительность которых определяется разностью между тактом и длительностями отдельных операций процесса. Такие простои неизбежны в том случае, если операции, следующие одна за другой, не синхронизированы (не выровнены по их длительности), как это обычно делается на поточных линиях. Поэтому практическое применение параллельного вида движения предметов труда оказывается безусловно целесообразным è экономически выгодным при поточной организации производственного процесса.

Необходимость выравнивания (синхронизации) длительности отдельных операций существенно ограничивает возможность широкого применения параллельного вида движения, что способствует применению третьего – параллельно-последовательного вида движения предметов труда.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что процесс обработки деталей (сборки машин) данной партии (серии) на каждой последующей операции начинается раньше чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей (сборки машин) на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями, транспортными (передаточными) партиями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки натрии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки (сборки) по сравнению с последовательным видом движения. Применение параллельно-последовательного вида движения экономически целесообразно в случаях изготовления трудоемких деталей, когда длительности операций процесса значительно колеблются, а также в случаях изготовления малотрудоемких деталей крупными партиями (например, нормалей мелких унифицированных деталей и т. д.).

При параллельно-последовательном виде движения предметов труда могут быть три случая сочетания длительности операций:

1) предыдущая и последующая операции имеют одинаковую длительность (t 1 = t 2);

2) длительность предыдущей операции t2 больше длительности последующей t 3 , т. е. t 2 > t 3 ;

3) длительность предыдущей операции t3 меньше длительности последующей t 4 , т. е. t 3 < t 4 .

В первом случае передача деталей с операции на операцию может быть организована поштучно; из соображения удобства транспортировки может быть применена одновременная передача нескольких деталей (передаточной партией).

Во втором случае последующая, менее продолжительная операция может быть начата только после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции, входящих в первую передаточную партию. На рис. 3 это имеет моего при переходе от первой операции ко второй.

В третьем случае (на рис. 3 – переход от 3 к 4-й операции) нет необходимости накапливать детали на предыдущей операции. Достаточно передать одну деталь на последующую операцию и начать ее обработку без всякого опасения возможности возникновения простоя. В этом, как и в первом случае, передаточная партия устанавливается только из транспортных соображений.

Момент начала работы на каждой следующей операции (рабочем месте) определяется по графику или путем расчета минимальных смещений с.

Минимальное смещение с 2 определяется разностью между длительностями предыдущей большей t 2 и последующей меньшей операциями t 3 , а именно:

с 2 = n * t 2 – (n – n òð) * t 3 ,

где n тр – величина передаточной (транспортной) партии, которая для второго случая сочетания длительности операций определяется из соотношения ñ 1 / t 1 (ñ 1 – минимальное смещение первой операции), во всех остальных случаях – из условий удобства транспортировки.

Минимальное расчетное смещение включается в общую продолжительность производственного процесса Т при сочетании длительности операции, относящемся ко второму случаю. В первом и третьем случаях минимальное смещение устанавливается равным времени, необходимому для формирования передаточной партии.

Определяя общую продолжительность производственного процесса при параллельно-последовательном виде движения предметов труда, следует учитывать расчетную величину смещения Е с:

Т пл = Е с + n * t к,

где t к – длительность последней (конечной) операции в данном производственном процессе.

Пример. Определить общую продолжительность процесса обработки партии деталей при различных видах движения, если число деталей в партии n = 40, а время обработки одной детали (в мин) по операциям составляет: t 1 = 1,5; t 2 = 1,5; t 3 = 0,5; t 4 = 2,5; такт выпуска r = 2,5 мин.

А. В условиях последовательного вида движения деталей

Е t = t 1 + t 2 + t 3 + t 4 = 1,5 + 1,5 + 0,5 + 2,5 = 6,0;

Т пос = E t * n = 6,0 * 40 = 240 мин = 4 ч.

Б. В условиях параллельного вида движения деталей

Т пар = E t + r * (n – 1) = 6,0 +2,5 * (40 – 1) = 103,5 мин, или 1,725 ч.

В. В условиях параллельно-последовательного вида движения деталей

Т п.п = Е с + n * t = 65 + 40 * 2,5 == 165 мин == 2,7 ч.

Сначала следует определить величину Е с . Принимая размер передаточной партии, удобной для транспортировки, n тр = 10 шт., можно найти минимальные смещения по операциям:

с 1 = n тр * t 1 = 10 * 1,5 = 15 мин;

с 2 = n * t 2 – (n – n тр) * t 3 = 40 * 1,5 – (40 – 10) * 0,5 = 45 мин;

с 3 = n тр * t 3 = 10 * 0,5 = 5 мин.

Для определения суммы смещений Е с необходимо знать число транспортных партий при передаче деталей со второй на третью операцию, которое будет равно

k = ñ 2 / (n òð * t 2) = 45 / (1,5 * 10) = 3;

тогда сумма смещений составит величину Е с = 15 + 45 + 5 = 65 мин.

Таким образом, применение параллельного и параллельно-последовательного видов движения предметов труда дает возможность сократить продолжительность производственного процесса, или, иначе, уменьшить производственный цикл изготовления предмета труда.

Мероприятия организационного порядка направлены на улучшение обслуживания рабочих мест инструментом, заготовками, улучшение работы контрольного аппарата, внутрицехового транспорта, складского хозяйства и т. д. Перестройка производственной структуры завода, цеха, например организация предметно-замкнутых производственных участков, способствующая уменьшению времени перерывов в производственном процессе за счет уменьшения времени межоперационного пролеживания и транспортировки, приводит к сокращению длительности производственного цикла; особенно значительный экономический эффект дает внедрение поточных форм организации производственного процесса.

Сокращение длительности производственного цикла представляет собой одну из наиболее важных задач организации производства на предприятии, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная, рентабельная работа.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

Нам представляется, что в рамках требований курса "Производственный менеджмент" наиболее полно этот вопрос изложен в учебном пособии "Менеджмент организации", написанном учеными Государственной Академии управления им. С.Орджоникидзе /14/. Ниже приводится изложение основных положений методики оперативного управления производством по упомянутому источнику.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

  • строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
  • четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
  • комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
  • повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
  • своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

  1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
  2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.
  3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.
  4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.
  5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.
  6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
    ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.
  7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
    Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.
  8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.
  9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. Рассмотрим этот вопрос по тому же источнику /14/.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

  • обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;
  • исключать дублирование в работе каждого звена системы;
  • обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;
  • исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;
  • обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;
  • исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;
  • быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

  • опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;
  • предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
  • осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
  • базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

  • контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;
  • принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;
  • учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
  • учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления.

В. Р. Веснин рассматривает четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности /6/.

Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одновременно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам.

Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.

По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в письменной форме.

В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае.

Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.

Когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально-психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

И наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоставив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обладают опытом и желанием самостоятельно работать и могут обойтись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Рис. 6.8. Форма оперограммы

Делегирование полномочий означает, что из "огорода" руководителя в "огород" подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией на него возлагается ответственность, называемая функциональной. Шеф же сохраняет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управленческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять инициативу и качество работы.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.8).

На рис. 6.8 показано, что за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б" является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные - соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.