Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.

Пример бюджетного регламента

В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:

• Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
• Положение о мотивации персонала;
• Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
• Положение о Бюджетном комитете.

Пример структуры регламента бюджетного планирования

1. Цели и задачи бюджетного планирования компании.
2. Порядок формирования бюджетов.
3. Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
4. Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
5. Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
6. Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
7. Анализ исполнения бюджета.
8. Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.

Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark

Элементы бюджетного регламента

Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.

Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.

Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)

3. Утверждаемые целевые показатели

3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

• объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
• чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
• доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
• размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
• структура накладных расходов по отдельным статьям;
• величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
• параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).

5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия

5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.

5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.

5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.

5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.

5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.

5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.

7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования

7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.

10. Отчеты об исполнении бюджета

10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.

10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.

10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).

Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)

№	Наименование показателя/документа	Ответственный за подготовку и представление	Сроки представления (дни до начала года)	Ответственный за согласование и утверждение
1	Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год	Генеральный директор	80	Бюджетный комитет
	Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Экономический отдел	70
2	Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка	Отдел маркетинга	70	Бюджетный комитет
3	Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	Экономический отдел, ПТО, ОГЭ	60	Руководитель производства
	Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов		60
4	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям	Отдел реализации	60	Коммерческий директор
	График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты	Финансовый отдел	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)	Экономический отдел	20	Бюджетный комитет
	Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль	Налоговая группа	20	Главный бухгалтер
18	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития	Главные специалисты	50	Технический директор
	Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя	Заместитель технического директора по развитию	50	Бюджетный комитет
	Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций		30
19	Расчет амортизационных отчислений	Бухгалтерия	25	Главный бухгалтер
20	Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам	Финансовый отдел	20
21	Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют	Экономический отдел	20	Директор по экономике и финансам
22	Кассовый бюджет (бюджет расчетов)	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
23	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
24	Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки	Экономический отдел	15	Бюджетный комитет
	Рассылка материалов членам Бюджетного комитета		15
25	Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете	Бюджетный комитет	10	Генеральный директор
	Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов	Экономический отдел, подразделения	5	Директора по направлениям
26	Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО	Генеральный директор	5	Совет директоров

Этапы составления бюджетного регламента

Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)

Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.

Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.

Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента

Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.

Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.

Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).

Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).

В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.

Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях

Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)

В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.

В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.

За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.

Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.

Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.

Формирование бюджетного регламента. Пример

Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой

- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?

Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.

- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?

Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.

Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.

Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.

- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?

Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.

Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.

- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?

Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.

- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?

Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.

На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?

При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.

Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой

Пример положения о бюджетировании Группы компаний «АТБ»

Страница титульная.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основные термины и сокращения:

Компания – ГК «АТБ».

Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании.

Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Первичный утвержденный бюджет проекта – первичный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный бюджет проектов Компании – совокупность всех первичных бюджетов проектов Компании, курируемая Заместителем Генерального директора по производству.

Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный утвержденный бюджет Компании – сводный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

1.2. Цель бюджетирования Компании – эффективное управление денежными потоками Компании путем создания, контроля, анализа и корректировок бюджетов проектов с выделением бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

1.3. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования Компании:
1.3.1. создание бюджетов проектов;
1.3.2. создание бюджетов общехозяйственных расходов;
1.3.3. создание бюджетов капитальных вложений;
1.3.4. принятие сводных бюджетов;
1.3.5. контроль исполнения бюджетов;
1.3.6. анализ исполнения бюджетов;
1.3.7. корректировки бюджетов.

1.4. Участниками бюджетирования Компании являются:
1.4.1. Держатели бюджетов проектов – Руководители проектов.
1.4.2. Куратор сводного бюджета проектов Компании – Заместитель Генерального директора по производству.
1.4.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений – Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
1.4.4. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании – Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.
1.4.5. Члены Бюджетно-инвестиционного комитета – Генеральный директор Компании, Заместитель Генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.

2. ГРАФИК СОЗДАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1. Дата начала создания бюджета на следующий год – 1 сентября текущего года.
2.2. В период с 1 по 15 сентября текущего года Держатели бюджетов обязаны предоставить первичные бюджеты на рассмотрение членам Бюджетно-инвестиционного комитета.
2.3. В период с 16 по 30 сентября Бюджетно-инвестиционный комитет осуществляет принятие первичных бюджетов и утверждают Проект сводного бюджета.
2.4. В период с 1 по 15 октября Генеральный директор Компании проводит согласование Проекта сводного бюджета с акционерами Компании.
2.5. В период с 1 по 14 декабря Держатели бюджетов вносят корректировки в Проект сводного бюджета.
2.6. В период с 16 по 23 декабря Бюджетно-инвестиционный комитет проводит принятие сводного утвержденного бюджета.
***
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1. Держатели бюджетов проектов обязаны:
3.1.1. своевременно предоставлять бюджеты проектов на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.1.2. исполнять утвержденные бюджеты проектов;
3.1.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов проектов перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.1.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджета проекта своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.1.5. своевременно производить корректировку бюджетов проектов при необходимости.

3.2. Держатели бюджетов проектов имеют право:
3.2.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.2.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах проектов.
3.2.3. обращаться с предложениями по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.3. Куратор сводных бюджетов проектов Компании обязан:
3.3.1. осуществлять контроль своевременности передачи первичных бюджетов проектов на рассмотрение в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.3.2. своевременно исполнять поручения Бюджетно-инвестиционного комитета по корректировке первичных бюджетов проектов;
3.3.3. при невозможности исполнения сводного бюджета проектов Компании своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.4. Куратор сводных бюджетов проектов Компании имеет право:
3.4.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проекта ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.3. требовать исполнения утвержденных бюджетов от Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов;
3.4.4. вносить предложения по стимулированию Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов.

3.5. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан:
3.5.1. своевременно предоставлять бюджеты общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.5.2. исполнять утвержденные бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений;
3.5.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.5.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.5.5. своевременно производить корректировку бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений при необходимости.

3.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений имеет право:
3.6.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.6.2. вносить обоснованные предложения по корректировке утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в случае необеспечения ресурсами, оговоренными в утвержденных бюджетах общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений;
3.6.3. обращаться с предложениями по корректировке бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.6.4. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

3.7. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании обязан своевременно обеспечивать:
3.7.1. контроль исполнения сводного утвержденного бюджета;
3.7.2. уведомление заинтересованных лиц в неисполнении сводного утвержденного бюджета;
3.7.3. проведение анализа причин, приведших к неисполнению сводного бюджета;
3.7.4. предоставление информации, необходимой участникам процесса бюджетирования для исполнения их обязанностей.

3.8. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании имеет право:
3.8.1. требовать от участников процесса бюджетирования своевременного предоставления информации, необходимой для осуществления своих обязанностей;
3.8.2. приостанавливать обеспечение ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов;
3.8.3. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение сводного бюджета Компании.

3.9. Состав и полномочия Бюджетно-инвестиционного комитета:
3.9.1. Членами Бюджетно-инвестиционного комитета Компании являются Генеральный директор Компании, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
3.9.2. Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета Компании является Генеральный директор Компании. Председатель Бюджетно- инвестиционно комитета обладает решающим правом голоса при голосовании по вопросам в рамках компетенций Бюджетно-инвестиционного комитета.
3.9.3. Все решения в рамках полномочий Бюджетно-инвестиционный комитет принимает прямым открытым голосованием. Решения Бюджетно-инвестиционного комитета оформляются приказами Генерального директора по Компании.
3.9.4. Бюджетно-инвестиционный комитет принимает следующие решения:
3.9.4.1. о сроках составления всех бюджетов;
3.9.4.2. об утверждении всех бюджетов и отчетов по ним;
3.9.4.3. о корректировке всех бюджетов;
3.9.4.4. о внесении изменений в данное положение.
3.9.5. Решения о стимулировании всех участников процесса бюджетирования принимает исключительно Генеральный директор.
3.9.6. Бюджетно-инвестиционный комитет собирается минимум один раз в месяц.
3.9.7. Любой из членов Бюджетно-инвестиционного комитета может инициировать собрание Бюджетно-инвестиционного комитета. Решение о конкретном времени и месте собрания Бюджетно-инвестиционного комитета принимает Генеральный директор.

4. МЕТОДИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов проектов, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.1.1. Держатели бюджетов проектов составляют бюджеты проектов по форме, указанной в приложении №1. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов. Также бюджет составляется при подписании договоров на все исследовательские работы и практические разработки.
4.1.2. Держатели бюджетов проектов по статье «Человеко-часы сотрудников» указывают расшифровку по человеко-часам конкретных сотрудников помесячно. Если указание конкретных сотрудников не представляется возможным, то Держатели бюджетов проектов проводят расшифровку по человеко-часам сотрудников с указанием конкретных лабораторий.
4.1.3. Держатели бюджетов проектов по статье «Материалы и спецоборудование» указывают расшифровку по конкретным видам материалов и спецоборудования помесячно. В указываемую стоимость необходимых материалов и спецоборудования обязательно включаются расходы по доставке, монтажу и прочие расходы, необходимые для конечного использования материалов и спецоборудования в проекте.
4.1.4. Держатели бюджетов проектов по статье «Субподрядные работы» указывают расшифровку по конкретным субподрядчикам помесячно с кратким указанием вида работ.
4.1.5. Держатели бюджетов проектов по статье «Прочие расходы» указывают расшифровку по конкретным видам расходов, не относящихся к вышеуказанным статьям расходов.
4.1.6. Держатели бюджетов проектов по статье «Поступления» указывают расшифровку по поступлениям денежных средств помесячно в разрезе договоров и источников финансирования (если их более одного). При планировании поступлений Держатели бюджетов должны учитывать вероятные сроки сдачи работ и сложившийся срок принятия работ и проведения платежей конкретным заказчиком.
4.1.7. Держатели бюджетов проектов по статье «Плановое подписание актов» указывают расшифровку по конкретным этапам работ (если эти работы актируются отдельно) с указанием конкретной суммы акта помесячно. Данная информация используется при составлении Сводного бюджета доходов и расходов.
4.1.8. Контроль составленных первичных бюджетов проектов осуществляется Куратором сводного бюджета проектов Компании – Первым заместителем Генерального директора по научной работе. Куратор сводного бюджета проектов компании имеет право производить корректировку первичных бюджетов проектов и присваивать приоритеты проектам, о чем он уведомляет Держателей проектов. При несогласии Держателей первичных бюджетов проектов с внесенными корректировками и присвоенными приоритетами Держатели первичных бюджетов имеют право обратиться в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.9. Куратор сводного бюджета проектов Компании при помощи Финансово-экономического управления компании составляет сводный бюджет проектов Компании (Приложение №2). В указанном бюджете статья «Человеко-часы сотрудников» заменяется на статью «Фонд оплаты труда с налогами», в которой человеко-часы сотрудников переводятся в расходы по оплате труда со всеми необходимыми налогами и отчислениями на фонд оплаты труда. По сводной статье «Расходы» подсчитывается общая сумма прямых расходов на реализуемые проекты помесячно.
4.1.10. Куратор сводного бюджета проектов Компании предоставляет сводный бюджет проектов Компании на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.11. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения сводного бюджета проектов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении сводного бюджета проектов и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.1.12. Сводный бюджет проектов, а также бюджеты проектов считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.1.13. Держатели бюджетов обязаны отчитываться перед Куратором сводного бюджета проектов об исполнении утвержденных бюджетов проектов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца. Держатели бюджетов обязаны вести накопительные отчеты об исполнении утвержденных бюджетов по форме, указанной в приложении №3. В отчете перед Куратором сводного бюджета проектов обязательно указывают наиболее вероятные корректировки.
4.1.14. На основе предоставленных отчетов об исполнении первичных утвержденных бюджетов Куратор сводного бюджета при помощи Финансово-экономического управления компании составляет отчет об исполнении сводного бюджета проектов Компании (Приложение №4).
4.1.15. На основании отчета об исполнении сводного бюджета проектов Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях держателям бюджетов.

4.2. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.2.1. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений составляет бюджеты проектов по формам, указанным в приложениях №5 и 6. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов.
4.2.2. Контроль составленных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений осуществляется Генеральным директором Компании.
4.2.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений предоставляет указанные бюджеты на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.2.4. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения указанных бюджетов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.2.5. Бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.2.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан отчитываться перед Генеральным директором об исполнении утвержденных бюджетов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца.
4.2.7. На основании отчета об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях Держателю указанных бюджетов.

4.3. Методики сбора и контроля первичной информации сводных бюджетов компании, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.3.1. На основании предоставленных в Бюджетно-инвестиционный комитет сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, а также статистических данных Компании за предыдущий год Финансово-экономическое управление Компании составляет Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса.
4.3.2. Формы бюджетов денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса утверждаются акционерами Компании (на основании стандарта бизнес-планирования холдинга).
4.3.3. Сводный бюджет Компании проходит первичное утверждение на Бюджетно-инвестиционном комитете.
4.3.4. После утверждения Сводного бюджета Компании Генеральный директор согласует указанный бюджет с акционерами компании.
4.3.5. При наличии корректировок со стороны акционеров Генеральный директор собирает Бюджетно-инвестиционный комитет, на котором рассматриваются варианты корректировок сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.
4.3.6. Окончательный вариант Сводного бюджета Компании на следующий год утверждается Генеральным директором Компании не позднее 30 декабря текущего года.
4.3.7. Отчет об исполнении сводного бюджета предоставляется Финансово-экономическим управлением Компании в Бюджетно-инвестиционных комитет не позднее десятого числа месяца, следующего за подотчетным.
4.3.8. На основании отчета об исполнении сводного бюджета Компании Бюджетно-инвестиционный комитет производит ежеквартальные корректировки сводного бюджета Компании и (как следствие) сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

5. СТИМУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

5.1. Стимулирование участников бюджетирования состоит из двух частей: стимулирование в процессе создания годового бюджета и стимулирование в процессе исполнения годового бюджета.
5.2. В процессе создания годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.2.1. премии за досрочно сданные бюджеты в размере 20% от месячного оклада;
5.2.2. штрафы за срыв сроков сдачи бюджетов в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением.
5.3. В процессе исполнения годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.3.1. премии за исполнение бюджета с отклонениями не более 5% по ключевым показателям бюджетов в размере 20% от месячного оклада. Ключевые показатели бюджетов определяет Бюджетно-инвестиционный комитет;
5.3.2. штрафы за срыв процедур отчетности в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением;
5.3.3. штрафы за неисполнение утвержденных бюджетов в размере 1% от оклада за каждый процент отклонения сверх 5% по ключевым показателям;
5.3.4. исключительной мерой является приостановление Главным контролером исполнения сводного утвержденного бюджета (Заместителем Генерального директора по экономике и финансам) обеспечения ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов.
5.4. Предложения о стимулировании участников бюджетирования могут быть предложены Генеральному директору всеми членами Бюджетно-инвестиционного комитета. Меры стимулирования участников процесса бюджетирования Компании утверждаются Генеральным директором Компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящее положение вступает в силу с момента подписания Генеральным директором Компании приказа об утверждении настоящего Положения.
6.2. Изменения в настоящее положение могут быть внесены Генеральным директором Компании по согласованию с членами Бюджетно-инвестиционного комитета.

Дистанционное обучение по данной теме

Хотите пройти обучение по данной теме и скачать Шаблон данного Положения?
Выбирайте в разделе «Тренинги с проверкой домашних заданий»
Тренинг №9 «Бюджетирование малого и среднего бизнеса от А до Я».

Регламент БДДС (Бюджетирование движения денежных средств) на примере Производства

Целью любого регламента является упорядочивание деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы. В данной статье будет рассмотрен регламент Бюджетирование движения денежных средств на предприятии, в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Цели регламента

Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений Регламента осуществляет Финансовый директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Функции системы бюджетирования движения денежных средств

К основным функциям системы бюджетирования ДДС относятся:

Для повышения эффективности деятельности системы бюджетирования предусмотрен матричный принцип распределения ответственности посредством организации планирования по горизонтали (по статьям бюджета) и по вертикали (по центрам/субцентрам ответственности).

Методология работы Регламента

Работа Регламента осуществляется в соответствии со следующими блоками.

1. Блок планирование ДДС (годовой план и план месяца)
1.1 Заполнение и проведение бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 5 дней; для года: ноябрь).
1.2. Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов (для месяца: до начала планируемого месяца за 3 дня; для года: первая неделя декабря).
1.3. Согласование плана ДДС в разрезе ЦФО с их руководителями (для месяца: до начала планируемого месяца за 2 дня; для года: 2-я и 3-я неделя декабря).
1.4. Утверждение генерального, операционных бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 1 дня; для года: 4-я неделя декабря).

2. Блок платежей и текущего контроля
2.1. Заполнение и проведение реестра входящих платежей. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических входящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.
2.2. Заполнение реестра исходящих платежей и его проведение. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических исходящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.

Формирование исходящих реестров платежей проводится на основании заявок на платеж подаваемых в электронной (бумажной) форме

3. Прогнозирование
Прогнозирование представляет собой инструмент предоставления данных, касательно перспектив финансовой ситуации на предприятии на основе планов и фактических тенденций поступления и расходования денежных средств.

Другими словами, это процесс моделирования будущей ситуации на предприятии или фирме, который основан как на плановых, так и фактических показателях.

Механизм прогнозирования основывается на выборе базового периода. Базовый период представляет собой период, при выборе которого, данные с начала месяца (года) по выбранную дату (месяц) включительно берутся по фактическим движениям, далее - от следующего за базовой датой числа (месяца) до конца месяца (года) - по плановым движениям.

Наиболее эффективно за базовую дату брать последний период (дату), по которому факт уже заполнен.
Основная задача прогнозирования месяца - заранее предвидеть возможное снижение остатков денежных средств от плана или наступления кассовых разрывов.

Прогноз года необходимо осуществлять ежемесячно в конце месяца.

4. Контрольный блок
План-факт анализ соответствия планируемых и фактических платежей ДДС. Последовательность, ответственные лица и сроки проведения управленческих операций, указанных в таблице 1:

Таблица 1

	Операция	Ответственное лицо	Срок проведения	Документ
	Блок «Планирование ДДС»
	Заполнение и проведение бюджетов ЦФО	Ответственное лицо ЦФО (см. раздел 2 пункт 2.1.)	Для месяца: до 25-го числа каждого месяца, для года: ноябрь.	Форма «БДДС по ЦФО»
	Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов	Экономическая служба	Для месяца: до 27-го числа каждого месяца, для года: 1-я неделя декабря	Форма «БДДС консолидированная»
	Согласование плана ДДС (ознакомление с планом) в разрезе ЦФО с их руководителями	Экономическая служба	Для месяца: до 28-го числа каждого месяца; для года: 2-я и 3-я неделя декабря
	Утверждение генерального бюджета	Финансовый директор	Для месяца: до 30-го числа каждого месяца; для года: 4-я неделя декабря	Распечатанные формы бюджетов
	Блок «Платежи и текущий контроль»
	Заполнение и проведение реестра входящих платежей	Бухгалтер, Коммерческий отдел	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Вх.»
	Предоставление счетов и прочих документов на оплату (или проведение заявок на оплату ЦФО в электронном виде)	Уполномоченное лицо ЦФО - Бухгалтеру	Ежедневно, до 9.00	Заявка на оплату
	Заполнение реестра исходящих платежей	Бухгалтер	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Исх.»
	Утверждение реестра исходящих платежей	Экономическая служба; Финансовый директор	Ежедневно, до 11.00
	Блок «Контрольный»
	Сопоставление плановых и фактических платежей	Экономическая служба	Ежедневно, в течение дня
	Запрос начальнику ЦФО по отклонениям бюджета	Экономическая служба	По мере необходимости. При отклонениях от текущего бюджета более 5 %.
	Обоснование отклонения от бюджета	Ответственное лицо ЦФО	В течение 4-х часов после поступления запроса	Форма запроса и обоснования в Приложении 2 Регламента
	Прогнозирование
	Прогноз месяца	Экономическая служба
	Прогноз года	Экономическая служба	Ежемесячно, при закрытии планирования месяца

* подписывается приказ на исполнение обязанностей по утверждению реестров и осуществление текущего контроля платежей в отсутствие основного исполнителя (Генерального директора).

Перечень бюджетов предприятия

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на месяц, является месячный бюджет ДДС (генеральный бюджет месяца).

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на год, является годовой бюджет ДДС (генеральный бюджет года.

Финансовая структура предприятия использует семь операционных бюджетов.

1. Основным бюджетом является генеральный бюджет движения денежных потоков (по году и по месяцу), составляемый в двух видах:

• план движения денежных потоков;
• факт движения денежных потоков.

2. Операционные бюджеты:

Таблица 2

Данные операционных бюджетов формируются как совокупность данных определенных статей ДДС.

Корректировка бюджета

В случае значительного изменения текущей производственной или финансовой ситуации на предприятии Генеральный бюджет месяца (года) может быть скорректирован по одной или нескольким статьям.
Заявка оформляется начальником ЦФО, ответственным за планирование и расходование средств по изменяемым статьям.

Причины корректировки бюджета:

• перенос денежных средств с одной статьи на другую;
• изменения результата движения денежных средств по ЦФО (изменения доходной или расходной составляющей).

Открытие планирования осуществляется на срок, указанный в служебной записке.

Оптимизация плана движения денежных средств

Оптимизация плана ДДС может быть следующих видов:

• первичная оптимизация, проводимая в период утверждения плана ДДС (блок «Планирование»;
• последующие оптимизации, проводимые после корректировки плана ДДС (блок «Текущая деятельность»).

Основными задачами оптимизации плана ДДС являются:

1. Устранение кассовых разрывов (недостатка денежных средств для оплаты счетов и прочей задолженности).
2. Планирование остатков денежных средств и повышение эффективности их использования.
3. Четкое финансирование запланированных проектов в целях выполнения стратегических планов предприятия.

Оптимизация плана ДДС осуществляется экономической службой.

Анализ исполнения бюджета финансовых потоков

При наличии план-факт отклонений в бюджете месяца ЦФО по статье, превышающее 10%, ответственное лицо (руководитель) ЦФО предоставляет служебную записку с описанием причин отклонений месячного бюджета.

Описание причин отклонений при превышении указанных предельных процентов осуществляется как при перерасходе, так и при экономии по статьям и относится как к доходным, так и расходным статьям.

Общий анализ исполнения бюджета осуществляется посредством план-факт анализа ДДС.

1. Общие положения

1.1. Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения (ПО) и включает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.

1.2. ЦФО возглавляется руководителем в ранге не ниже начальника цеха ПО и его заместителем.

1.3. Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО. Заместитель руководителя (начальника) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО или распоряжением его заместителя по экономическим вопросам по согласованию с руководителем ЦФО.

1.4. В случае временного отсутствия руководителя (начальника) ЦФО выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсутствии последнего – на руководителя одного из управлений или отделов в структуре ЦФО.

2. Основные задачи и функции

2.1. Осуществление общего руководства хозяйственными операциями по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении.

2.2. Обеспечение максимизации прибыли от операций ЦФО и устойчивости денежных поступлений, повышение эффективности осуществляемых операций и улучшения финансового положения ПО в целом.

2.3. Несет ответственность за реализацию финансовых целей, которые устанавливаются для ЦФО генеральным директором ПО, за обоснованность произведенных расходов и затрат.

3. Взаимоотношения. Связи

3.1. ЦФО отчитывается перед генеральным директором ПО.

3.2. ЦФО взаимодействует с финансовым, и планово-экономическим отделами, отделом сбыта и бухгалтерией по вопросам осуществления текущих операций.

4. Организация работы

4.1. Оплата труда работников ЦФО производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.

4.2. Режим работы сектора: ежедневно с ___ ч ___ мин до ___ ч ___ мин;

обеденный перерыв с __ . ___ до __ . __;

выходные дни _________________________.

Приложение 2. Положение о бюджетном регламенте

Основные положения

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца бюджетного периода. Разрабатываются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс для ЦФО и сводные для АО, бюджет доходов и расходов для ЦФУ.

1. До 20-го числа первого месяца представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяц I квартал и на II-IV кварталы в целом.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на III квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1-6 бюджетного регламента.

Порядок разработки БДДС совпадает с порядком разработки бюджета доходов и расходов (оба бюджета разрабатываются и представляются одновременно). Бюджетные наметки (прогнозы) на I и IV кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предыдущего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой первых двух месяцев разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса и внесение корректировок осуществляется одновременно с составлением БДиР и БДДС (минимальный бюджетный период – квартал).

Сводные бюджеты АО составляются в трехдневный срок по представлении бюджетов ЦФО, т. е. с 10-го по 14-е и 25-го по 29-е число (месяца в соответствии с пп. 1-4) бюджетного регламента, представленного выше.

Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных), составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюджетным регламентом.

В ЦФО первоначально составляются бюджет доходов и расходов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат. На основе этих бюджетов может быть составлен бюджет движения денежных средств, а затем расчетный баланс.

Приложение 4. Положение о бюджетировании

4.1. Примерный формат и основные разделы Положения о бюджетировании и финансовом планировании в ПО или АО (цели, назначение, порядок разработки, заполнения, представления бюджетов и организации отчетности по ним)

Проект

Общие положения

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности производственного объединения (ПО) либо акционерного общества (АО) и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств).

Бюджет ЦФО – это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и чистой).

Бюджеты разрабатываются для ПО или АО (организации в целом), для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.

К ЦФО могут быть отнесены:

Самостоятельные компании (юридические лица) с собственными балансами (в случае образования таких по решению руководства ПО или АО);

Линейные структурные подразделения ПО или АО (выпускающие цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным направлением хозяйственной деятельности (видом бизнеса) с обособленными системами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без выделения его в самостоятельное юридическое лицо и оперирующие исключительно с использованием общего расчетного счета По или АО.

1. Назначение системы финансового планирования

Назначение системы финансового планирования состоит в:

Повышении финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния ПО (АО) в целом;

Увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении ПО (АО или ЦФО) активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;

Повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ПО (АО), видам контрактов (договоров);

Проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

Прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния По (АО), его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

Определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности ПО (АО);

Создании основы для проведения структурной перестройки ПО (АО), определения тех программ и видов хозяйственной деятельности, которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить;

Усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений ПО к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению отчетности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

Обучении руководителей и работников структурных подразделений ПО, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельности их подразделений;

Повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

Обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения ПО и интересами предприятия в целом.

2. Структура бюджетов

Система финансового планирования для ПО разрабатывается в двух уровнях.

Уровень 1. Сводные бюджеты (для ПО в целом) в составе основных бюджетов:

1.1. Доходов и расходов.

1.2. Движения денежных средств.

1.3. Расчетный баланс.

и вспомогательных:

1.4. Первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционный бюджет).

1.5. Кредитный план.

Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов:

2.1. Доходов и расходов.

2.2. Движения денежных средств.

2.3. Расчетный баланс.

и вспомогательных:

2.4. Первоначальных (капитальных) затрат.

2.5. Кредитный план.

Для ПО в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и сводный расчетный баланс. Для ЦФО разрабатываются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и расчетные балансы.

Система финансового планирования базируется на следующих принципах:

Унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

Унификация (согласованность) бюджетных периодов для ПО, ЦФО и других структурных подразделений;

Унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

Совместимость бюджетных форм (форматов) с установленными формами государственной отчетности;

Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (форматами);

Обеспечение возможности составления сводного бюджета;

Стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первоначального установленного бюджетного периода;

Разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и ПО в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений;

Непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный просмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

Перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой (нераспределенной) прибыли в чистой – нетто выручке от реализации (в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой – нетто выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся в распоряжении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или фиксированных сумм в абсолютных цифрах);

Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию) единицах учета;

Детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.

3. Бюджетный регламент

С учетом специфики ПО (многопрофильная деятельность) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются в разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств – по декадам (по 10 дней).

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на II-IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартала с помесячной (для БДиР и БДДС) и подекадной (для БДДС) разбивкой соответственно и корректируются оценки II-IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные на1-3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз (проформа) на пятый (следующий за IV) квартал (т. е. I квартал следующего года).

Бюджетные наметки (прогнозы) на I-IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предыдущего первому месяцу соответствующего квартала.

Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды.

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода

1. До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяц I квартал и на II-IV кварталы в целом.

2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

6. Подведение итогов I квартала до 10-го числа первого месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III осуществляется согласно пп. 1-6 бюджетного регламента.

При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются проформ.

При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).

4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля

4.1. Организация финансового планировании

При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела, финансового отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ПО (плановики ЦФО) составляет бюджеты, и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и бюджет движения денежных средств в целом согласовываются с отделом платежей (финансовым отделом) ПО. Бухгалтерская служба ПО (бухгалтеры ЦФО) отвечают за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и (или) предоставляют необходимые данные.

Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.

Составление бюджетов доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с форматом бюджета. Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет нормативы (лимиты) различных категорий затрат и бюджетные наметки по этим статьям (которые могут быть составлены на основе фактических тенденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный период и представляет их на согласование коммерческой (сбытовой) службы ПО.

В течение двух дней со дня получения этих данных коммерческая служба (отдела сбыта) ПО должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их (с учетом вновь заключенных договоров, поступивших предложений (уведомлений) об изменении условий действующих договоров, оценок их стоимости и другой информации). По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческой службы (отдела сбыта) бюджетные наметки считаются согласованными и утвержденными.

Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.

Коммерческие расходы, прежде всего расходы на рекламу, на предстоящий бюджетный период должны быть согласованы разработчиком бюджета с коммерческой службой, отвечающей за маркетинг и рекламу. Для этого разработчик первоначально запрашивает данные о наметках бюджета коммерческих расходов (рекламы) на предстоящий период у этой службы (которая в двухдневный срок получения запроса должна предоставить разработчику соответствующую информацию или бюджет коммерческих расходов ПО или ЦФО), затем корректирует их в соответствии с общими установками бюджетной политики, определяемой руководством ПО и уведомляет о корректировках коммерческую службу (отдел сбыта). Если в указанный срок коммерческая служба не представляет наметки бюджета его разработчику, то последний самостоятельно принимает решение о бюджете рекламы на предстоящий период, исходя из фактически сложившихся нормативов (доли расходов на рекламу в объеме нетто-выручке от реализации) и общих установок бюджетной политики. Разработчик бюджета в однодневный срок обязан уведомить коммерческую службу о корректировках бюджет коммерческих расходов.

В случае когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок, и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками (опротестовав служебной запиской руководителя службы корректировки разработчика в течение одного рабочего дня, после получения соответствующей информации), решение о размере бюджета коммерческих расходов на предстоящий период принимается первым руководителем (генеральным директором) ПО или его заместителем по экономическим вопросам в течение двух дней с момента получения протеста (докладной записки) коммерческой службы.

Решение по персональным бюджетным наметкам по уровню (лимитам затрат) других статей накладных расходов (управленческие расходы ПО или ЦФО) принимается разработчиком самостоятельно, исходя из фактически сложившегося их уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем ПО или ЦФО, который обязан в двухдневный срок после получения бюджетных наметок от разработчика бюджета сделать корректировки бюджета управленческих расходов ПО или ЦФО. Его решение является окончательным и может быть отменено только руководителем ПО в соответствии с общими установками бюджетной политики на предстоящий бюджетный период.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией и финансовым отделом ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.

Расходы на амортизацию определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией ПО общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджетов первоначальных затрат осуществляется руководителем проекта (разработчиком отдельного бизнес-плана) или должностным лицом, ответственным за техническое развитие производства в соответствии с бюджетным регламентом. Бюджет согласовывается с руководством ПО или ЦФО (визируется первым руководителем или его заместителем) и предоставляется работнику бюджета первоначальных затрат в бюджет движения денежных средств (но не позднее чем за три дня до предоставления бюджета движения денежных средств ЦФО на согласование в финансовую службу или отдел ПО).

В случае предоставления бюджета первоначальных затрат в сроки, не позволяющие разработчику бюджета движения денежных средств включить соответствующие данные бюджета первоначальных затрат, последние могут быть включены в бюджеты ПО или ЦФО только при его корректировке (т. е. спустя один месяц бюджетного периода), но уже после согласования с руководителями ПО (утверждения генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам).

Составление плана кредитов осуществляется в два этапа:

1) в виде предварительного варианта (проформы) – до составления бюджета движения денежных средств (выполняется работником самостоятельно на основе данных бюджета первоначальных (капитальных) затрат);

2) в окончательном виде – после составления бюджета движения денежных средств (как его результат).

План согласовывается с руководителем финансового отдела (визируется) и утверждается генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам.

Составление бюджетов движения денежных средств выполняется разработчиком бюджетов ПО или ЦФО самостоятельно на основе данных бюджетов доходов и расходов и бюджета первоначальных затрат, и согласовывается в течение трех дней с финансовым отделом. В случае отсутствия в указанный срок у финансового отдела замечаний и изменений к данному бюджету он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.

Сводные бюджеты разрабатываются планово-экономической службой ПО путем обработки и сведения в установленные форматы соответствующих бюджетов ЦФО по бюджетному регламенту и представляются на утверждение руководителем ПО. В случае несогласия планово-экономической службы ПО с бюджетами, представленными ЦФО, она вправе самостоятельно выработать рекомендации о корректировках бюджетов ЦФО, информировать руководителей ЦФО об изменениях и через два дня передать окончательный вариант бюджета на утверждение руководителям ПО.

4.2. Бюджетный контроль

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам руководитель ПО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (неисполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

5. Целевые показатели и нормативы финансового плана

Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и относительными. Набор их меняется в зависимости от целей и стратегий ПО.

Для ЦФО в качестве нормативов могут быть определены следующие показатели:

рентабельность;

структура капитала;

ликвидность;

эффективность производства (операций).

Приложение 5. Внутренние нормативные документы для постановки бюджетирования в компании

5.1. Положение о планово-экономическом отделе (в части его участия в бюджетировании и финансовом планировании)

по «______________»

УТВЕРЖДАЮ

Председатель правления

_____________________________

(личная подпись)

Департамент заместителя

_____________________________

Положение о планово-экономическом отделе производственного объединения

1. Общие положения

1.1. Плановой – экономический отдел (ПЭО) отвечает за текущее и перспективное финансовое планирование и анализ в производственно объединении. Этот отдел составляет сводный бюджет движения денежных средств и контролирует ход его выполнения, составляет сводный кредитный план, анализирует сводный план первичных (капитальных) затрат, изучает возможные направления финансовой и инвестиционной политики. Рассматривает бюджеты движения денежных средств и кредитные планы ЦФО, передает их на утверждение руководителю финансового отдела.

1.2. Основная задача ПЭО – показать руководителям отдела и ПО варианты и альтернативы делового поведения, инвестиционной политики (сфер приложения капитала) ПО в будущем, оказать им помощь в принятии решений по выбору новых (реорганизации существующих) сфер хозяйственной деятельности (бизнесов), по оценке финансового риска и условий хозяйствования.

1.3. В своем анализе путей развития производства в будущем ПЭО исходит из уровня спроса в определенной области, который не может быть удовлетворен при существующем уровне техники, и намечает вероятность развития наблюдаемых тенденций и их возможных последствий для ПО. ПЭО участвует в установлении общей цели по обороту, валовой прибыли, нормативам (лимитам) затрат, другим оценочным показателям на предстоящий бюджетный период. Уровни основных бюджетных показателей указываются для каждого ЦФО.

1.4. Планово-экономический отдел находится в системе финансового отдела ПО и непосредственно подотчетен заместителю генерального директора ПО по экономическим вопросам. В своей деятельности работники ПЭО руководствуется приказами генерального директора ПО, распоряжениями заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.5. Отдел возглавляется начальником отдела, которого назначают на должность и освобождают от нее приказом генерального директора ПО по представлению заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.6. В случае временного отсутствия начальника ПЭО выполнение его обязанностей возлагается на ведущего специалиста.

2. Основные задачи и функции

2.1. Составляет долгосрочные и краткосрочные инвестиционные планы ПО, определяет финансовые цели и нормативы финансовых коэффициентов для ПО и отдельных ЦФО, оценивает направления капитальных вложений, прогнозы финансового положения ПО, финансового состояния отдельных ЦФО. С учетом проводимой политики и целей фирмы намечает направления инвестиционной политики ПО.

2.2. Оценивает предложения о приобретении других предприятий, продаже активов ПО, структурных реорганизациях конкретных ЦФО.

2.3. Составляет и корректирует бюджеты движения денежных средств, рассматривает и принимает бюджеты движения денежных средств ЦФО на предстоящий год с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой (в разрезе отдельных товарных позиций и ЦФО), ежеквартально корректирует бюджеты с учетом данных о состоянии рынка, полученных от коммерческой службы и планово-экономического отдела ПО.

2.4. Оценивает возможности ПО в получении внешних источников финансирования, включая альтернативные. Определяет возможности ПО в возврате кредитов.

2.5. Представляет руководителям ПО и финансового отдела ПО в целом информацию, необходимую для принятия оперативных управленческих решений в финансовой сфере.

2.6. Контролирует ход разработки сводных бюджетов движения денежных средств ПО, устанавливает единые для ПО процедуры составления сводного бюджета денежных средств и бюджетов ЦФО, корректирует работу всех субъектов этого бюджетного процесса.

2.7. Рассчитывает потребность ПО в оборотных средствах и инвестиционных ресурсах. Представляет руководству ПО рекомендации по распределению и реинвестированию прибыли, определяет эффективность отдельных инвестиционных проектов.

2.8. Разрабатывает варианты инвестиционных программ и проектов.

2.9. Определяет эффективность отдельных инвестиционных проектов, источники инвестиций. На основе планов ПО и анализа инвестиционных программ составляет оценки доходности, чтобы показать уровень (норму) прибыли, который может быть достигнут в случае реинвестирования определенной части чистой прибыли.

2.10. Анализирует возможности изменения структуры капитала ПО, предсказывает потребность в капитале на перспективу, основываясь на долгосрочных (стратегических) планах высших руководителей.

2.11. Производит оценку (по запросам высших руководителей ПО) основных фондов и капитальных активов, имеющихся в распоряжении ПО (анализ имеющихся в его распоряжении зданий, сооружений, машин и оборудования, чтобы определить что требует замены, какова степень износа, какие элементы основных фондов потребуют модернизации в случае замены или модернизации других элементов и т. п.). Представляет для принятия решений и утверждения генеральному директору ПО варианты инвестиционных программ по развитию активов и основных фондов.

3. Права и обязанности начальника

3.1. Начальник ПЭО отвечает за своевременное составление бюджетов движения денежных средств и их утверждение.

3.2. Начальник ПЭО отвечает за планирование и является первым помощником начальника финансового отдела ПО. Он чаще всего выступает в качестве аналитика: анализирует данные учета бюджетов и их исполнения, финансовых смет и ревизий, исследует эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства.

3.3. Начальник ПЭО осуществляет планирование и координацию деятельности подразделений, участвующих в финансовом планировании и составлении бюджетов движения денежных средств.

4. Взаимоотношения. Связи

4.1. ПЭО отчитывается перед финансовым отделом ПО о своевременности предоставления информации для составления бюджета движения денежных средств.

4.2. ПЭО взаимодействует с бухгалтерией ПО, отделом сбыта ПО, ЦФО по вопросам сбора и обработки данных для составления сводных бюджетов движения денежных средств По и бюджетов ЦФО.

5. Организация работы

5.2. Положение о финансовом отделе (в части его участия в бюджетировании и финансовом планировании)

по «______________»

УТВЕРЖДАЮ

Председатель правления

_____________________________

(личная подпись)

Департамент заместителя

генерального директора по экономике

_____________________________

Положение о финансовом отделе производственного объединения

1. Общие положения

1.1. Финансовый отдел отвечает за определение финансовых потребностей ПО, разработку общих положений и процедур составления финансовых планов, бюджетов и ведения финансовой отчетности, разработку инвестиционных программ в соответствии с политикой руководства ПО и целям хозяйственной деятельности.

1.2. Находится в системе заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам и непосредственно ему подотчетен. В своей деятельности работники руководствуются приказами генерального директора (председателя правления) ПО, распоряжениями заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.3. Отдел возглавляется начальником отдела, которого назначают на должность и освобождают от нее приказом генерального директора ПО по представлению заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.4. В случае временного отсутствия начальника отдела выполнение его обязанностей возлагается на старшего (ведущего) специалиста.

2. Основные задачи и функции

2.1. Отвечает за конкретизацию планов и вариантов стратегии развития, подготовленных планово-экономическим отделом.

2.2. Разрабатывает финансовые сметы, сводные бюджеты движения денежных средств, первоначальных капитальных затрат, осуществляет корректировку сводных бюджетов по установленному регламенту.

2.3. Рассчитывает потребность ПО в оборотных средствах и инвестиционных ресурсах и внешнем финансировании. Составляет прогнозы потребности собственных оборотных средств, кредитов для финансирования проектов в будущем. Проводит сопоставление полученных оценок с суммой денежных средств, которые могут быть получены, составляет бюджеты движения денежных средств.

2.5. Контролирует исполнение бюджетов и смет, обеспечивает выделение предусмотренных в смете средств, когда они потребуются.

2.6. На базе прогнозов сбыта и бюджетных оценок отдел обобщает проекты бюджетов и финансовых смет и представляет уточненные проекты высшим руководителям для рассмотрения и утверждения. Готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех ЦФО (подразделений), которых они касаются.

2.7. Определяет порядок и объемы выделения средств на капитальные ремонты основных фондов. Разрабатывает бюджеты капитальных затрат для контроля за исполнением инвестиционных программ с разбивкой по каждому виду оборудования или статье учета капитальных активов (бюджеты капитальных затрат составляются как минимум на период два года).

2.8. Рассматривает бюджетные заявки подразделений и сводит в единый бюджет прибыли и убытки, бюджет первоначальных капитальных затрат ПО, вырабатывает рекомендации по приоритетности выделения средств.

2.9. Получает дополнительную информацию как от руководителей подразделений, так и в результате самостоятельного анализа их бюджетных заявок, прежде чем включать представленные планы подразделений в сводный бюджет.

2.10. Предоставляет высшим руководителям ПО любую информацию, касающуюся составления финансовых смет и бюджетов капитальных затрат как по ПО в целом, так и по отдельным подразделениям.

3. Права и обязанности руководителя

3.1. Начальник отдела участвует в составление всех видов финансовых бюджетов и планов ПО, визирует соответствующие документы.

3.2. Выступает главным финансовым экспертом ПО. Должен быть постоянно в курсе всех финансовых операций ПО, имеет доступ к соответствующей информации.

3.3. Рассматривает и визирует после детального обследования сводный бюджет капитальных затрат и направляет его на подпись заместителя генерального директора по экономическим вопросам и для утверждения генеральному директору ПО.

4. Взаимоотношения. Связи

4.1. Отдел отчитывается перед заместителем генерального директора ПО по экономическим вопросам об исполнении бюджетов и прогнозах финансового состояния ПО.

4.2. Отдел взаимодействует с планово-экономическим отделом, бухгалтерией и отделом сбыта ПО по вопросам составления сводных бюджетов ПО и контролирует их исполнение.

4.3. Отдел оперативно информирует заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам обо всех случаях отклонения от бюджетных наметок (превышение установленных лимитов расходов без соответствующего финансового покрытия за счет выручки от реализации или иных источников финансирования) как по отдельным ЦФО (структурным подразделениям), так и по ПО в целом.

4.4. Отдел представляет руководителям всех ЦФО (структурных подразделений), не исполняющих бюджеты расходов и доходов, исправить ситуацию и определяет в какие сроки это предстоит сделать. В случае неисполнения предписаний начальника отдела выносится представление (за подписью заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам) генеральному директору ПО или его заместителю о необходимости принятия мер административного воздействия, о вынесении самостоятельного вопроса на бюджетный комитет ПО.

4.5. В своей работе отдел контролирует разработки планово-экономического отдела и отдела сбыта ПО. Совместно с бухгалтерией разрабатывает методику финансовой отчетности ПО и готовит бюджет движения денежных средств. При подготовке смет координирует свою работу с отделом финансового планирования и анализа. Предоставляет ему в ходе подготовки сводного плана и бюджета ПО бюджеты первоначальных капитальных затрат.

5. Организация работы

5.1. Оплата труда работников ПЭО производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.

5.3. Должностная инструкция экономиста-плановика структурного подразделения (ЦФО) производственного объединения

1. Общие положения

1.1. Экономист-плановик Центра финансовой ответственности (далее – плановик) является специалистом, разрабатывающим все виды бюджетов ЦФО в соответствии с установленными в ПО процедурами и регламентом.

1.2. Непосредственно подчиняются руководителю ЦФО и начальнику планово-экономического отдела ПО, а в случае его временного отсутствия – заместителю начальника отдела.

1.3. назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО по представлению планово-экономического отдела ПО и (или) руководителя ЦФО по согласованию с начальником планово-экономического отдела.

1.4. В случае временного отсутствия плановика его должностные обязанности возлагаются на бухгалтера ЦФО или другого ответственного работника в ЦФО.

1.5. Организует свою работу в соответствии с требованиями инструкций и положений внутреннего распорядка ПО, правил ведения соответствующей документации, бюджетным регламентом, Положением и методическими указаниями о процедурах бюджетирования в ПО.

1.6. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством, нормативными документами Правительства Российской Федерации и Министерства финансов РФ, нормативными документами о порядке ведения статистической и бухгалтерской отчетности в России, методическими и другими руководящими документами финансовых и контрольно – ревизионных органов об организации бухгалтерского учета и анализе финансового состояния ПО, положения о системе финансового планирования и бюджетирования в ПО, организационно-распорядительными документами ПО и ЦФО, положениями о ЦФО и настоящей должностной инструкцией.

1.7. Выполняет письменные и устные распоряжения руководителей ПО, начальника планово-экономического отдела ПО и его заместителей, руководителей и заместителей ЦФО.

1.8. На должность плановика назначается лицо, имеющее высшее финансовое или экономическое образование и стажа работы по профилю не менее одного года.

1.9. Плановик должен знать:

Положение и инструкции о ведении документов по финансовому планированию ЦФО, а также об организации бухгалтерского учета и отчетности в целом;

Постановления, распоряжения, приказы руководства ПО и финансового департамента о порядке организации финансового планирования и разработки утвержденных форм документов;

Структуру ПО и основные направления деятельности его подразделений, информацию обо всех видах хозяйственной деятельности, осуществляемых ПО;

Основы маркетинга и финансового прогнозирования, методы анализа показателей хозяйственной деятельности;

Типы и формы бухгалтерских, финансовых, платежных документов, счетов и других, проходящих в порядке исполнения учета и отчетности;

Порядок документального оформления операций, проводимых в ЦФО и их отражение в системе финансового планирования, организацию документооборота в ПО;

Правила эксплуатации средств вычислительной техники и организационной техники, прикладное программное обеспечение общего назначение;

Правила и нормы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.10. Плановик должен владеть навыками работы с персональным компьютером в соответствии с требованиями инструкций об автоматизированной системе финансового планирования ПО, уметь пользоваться необходимым специализированным программным обеспечением.

2. Функции

2.1. Информирование, консультирование работников ЦФО при заключении договоров.

2.2. Сбор и обработка информации о договорах (заказах) ЦФО, анализ данных с целью составления бизнес-планов и бюджетов ЦФО.

2.3. Предоставление финансовому департаменту ПО данных, необходимых для составления сводного финансового плана (бюджета) ПО в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки.

2.4. Контроль за исполнением бюджета и финансового плана.

2.5. Координация работ по подготовке бюджетов и финансового плана ЦФО.

3. Должностные обязанности

3.1. Составление в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки финансового плана ЦФО в разрезе следующих документов и бюджетных форм:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

бюджет первоначальных капитальных затрат;

бизнес-план ЦФО с комментариями прогнозов финансовых результатов ЦФО на 12 месяцев с разбивкой по месяцам и кварталам с пересмотром бюджетных установок каждый месяц и составлением нового варианта финансового плана.

3.2. Разработка прогнозов общего оборота (чистой выручки от реализации), предложений руководителям ЦФО по финансовым нормативам на предстоящий бюджетный период.

3.3. Контроль за соблюдением условий договоров, а также за своевременностью и правильностью отражения платежных и финансовых документов в финансовой отчетности, оперативное внесение изменений в финансовый план ЦФО на предстоящие периода.

3.4. Составление отчетов о фактическом исполнении бюджета, анализ факторов расхождения фактических и планируемых результатов хозяйственной деятельности ЦФО, выработка рекомендаций и предложений для руководителей ЦФО и планово-экономического отдела ПО.

3.5. Ведение документации по финансовому планированию ЦФО.

3.6. Рациональная организация и поддержание порядка на рабочем месте.

3.7. Повышение квалификации и профессионального уровня.

3.8. Соблюдение трудовой и исполнительной дисциплины.

4. Права

4.1. Владеть полной информацией о деятельности подразделений ПО (ЦФО), касающейся финансового положения компании.

4.2. Подписывать и визировать финансовые планы и бюджеты, отказываться от их подписания и визирования в случае несоответствия установленным требованиям или результатам анализа.

4.3. Обращаться по всем вопросам производственной и операционной деятельности к начальнику департамента (ЦФО), а в случае необходимости – к начальнику планово-экономического отдела ПО.

4.4. Вносить руководителям ЦФО и финансового департамента предложения по совершенствованию работы ЦФО.

4.5. Вносить предложения по совершенствования работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией должностными обязанностями.

5. Ответственность

5.1. Плановик несет дисциплинарную ответственность за:

Нарушение требований действующего законодательства, требований настоящей должностной инструкции;

Неисполнение должностных обязанностей и неисполнение прав;

Качество проводимого финансового анализа, надежность применяемых методик составления прогнозов, правильность составления и оформления бюджетов и финансовых планов, их соответствие установленным в ПО требованиям;

Обеспечение совместимости и сопоставимости документов данного ЦФО с аналогичными документами других ЦФО, сохранности ранее разработанных документов;

Разглашение служебной информации о деятельности ПО и конфиденциальной информации об операциях ПО;

Нарушение трудовой и исполнительной дисциплины;

Нарушение правил эксплуатации средств организационной и вычислительной техники.

6. Взаимоотношения. Связи до должности

6.1. В процессе выполнения должностных обязанностей плановик взаимодействует со специалистами:

Отдела автоматизации (ВЦ) ПО по своевременному вводу данных по бюджетам в компьютерную программу;

Планово-экономической службы ПО по методике и процедурам составления бюджетов;

Бухгалтерией ПО по вопросам правильности составления отчетов о фактическом исполнении бюджетов;

Коммерческой службы (отделом сбыта) ПО по вопросам составления прогнозов реализации (оборота);

Производственными подразделениями (цехами) ПО и ЦФО по вопросам составления бюджетов затрат.

7. Условия оплаты труда

7.1. Плановику устанавливается оклад согласно штатному расписанию с учетом категории.

7.2. Он может получить надбавку за сложность выполняемой работы, высокую исполнительную дисциплину, качество работы и отсутствие служебных нарушений.

7.3. Плановику могут выплачиваться премии в соответствии с положением о премировании сотрудников ПО.

8. Показатели оценки качества работы

8.1. Полнота реализации закрепленных должностных обязанностей и представленных по должности прав.

8.2. Качество составления и оформления финансовой и другой документации (отсутствие ошибок и служебных нарушений).

УТВЕРЖДАЮ

Директор

Управляющей компании ВТСП

______________>Ю.А. Акинфеев

« » 2009 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ и планировании

Дата введения

«__»_________2017г.

Разработчик:

Заместитель

директора УК __________________

Согласовано:

___________________

___________________

г. Омск

1. Общие положения.

• Определения и термины.
• Требования к бюджетно-плановой системе.
• Принципы работы бюджетно-плановой системы.
• Структура бюджетно-плановой системы

1. План доходов и расходов.
2. Бюджет доходов и расходов.
3. Бюджет движения денежных средств.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной и плановой системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета.

• Определения и термины.

• Бюджет – финансовый документ, установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на плановый период месяц.
• Финансовый план — финансовый документ, установленного формата, по которому происходит планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на финансовый год компании.
• Обязательства по оплате – необходимые платежи, которые должны будут осуществлены компанией в плановом периоде. Включает в себя часть существующей задолженности, которая должна быть погашена в плановом период, а также авансовые платежи, которые должны быть осуществлены в соответствии с принятыми договорными обязательствами и требованиями законодательства.
• Плановый период — период, на который определяются все показатели и готовятся все планы, используемые в бюджетной системе.
• Текущий период – период, предшествующий плановому.
• БДР – бюджет расходов и доходов.
• БДС – бюджет движения денежных средств.
• ПДР – план доходов и расходов.
• Бюджетно- плановая система – набор форм, документов и регламентов, определяющих порядок подготовки, контроля исполнения и анализа результатов исполнения финансовых планов.
  • Цели и задачи бюджетирования и планирования.

Цель бюджетирования и планирования – создание инструментов планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании, основанном на систематическом прогнозировании развития компании путем составления бюджетов. Работа бюджетной системы направлена на обеспечение:

• Экономической эффективности через контроль и ограничение потребления подразделениями компании ее ресурсов;
• Приемлемого уровня совокупного объема обязательств компании;
• Сбалансированности поступления и использования финансовых ресурсов через контроль совокупных финансовых потоков предприятия.

Задачи бюджетирования :

• Планирование основных направлений деятельности компании в целом и структурных подразделений (ЦФО),
• Планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности,
• Планирование изменения задолженностей и собственных средств,
• Планирование использования материальных и людских ресурсов,
• Подготовка прогнозной финансовой отчетности,
• Контроль исполнения бюджетного плана,
• Анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.
  • Требования к бюджетно-плановой системе. Для реализации поставленной цели система должна отвечать следующим общим требованиям:

• Гибкость – система должна оставаться работоспособной при изменении внутренних и внешних условий хозяйствования, либо допускать возможность коррекции для поддержания работоспособности;
• Прозрачность – работа системы должна быть четко регламентирована, не должно допускаться неоднозначного толкования возможных вариантов решения возникающих перед системой задач, система должна допускать возможность сквозного контроля ее деятельности;
• Простота – система не должна требовать от специалистов компании наличия специальных навыков. Вместе с тем, предполагается, что специалисты предприятия должны быть знакомы с методиками бюджетно-финансового планирования и имеют навык работы на персональном компьютере.
  • Критерии, определяющие работу бюджетно-плановой системы.
• Компания исходит из бездефицитного бюджета платежных средств,
• Исходной информацией при определении затрат подразделений являются данные доходной части подразделений,
• Расходы по сделкам должны планироваться, оперативно корректироваться и быть привязаны к сделке;
• Переменные расходы (не по сделке) должны находиться в пределах утвержденных коэффициентов,

• Постоянные расходы должны находиться в пределах утвержденных лимитов,
• Формат представления и аналитические разрезы плановых и бюджетных данных должны быть сопоставимы с данными, используемыми в учете;
• Должен быть обеспечен оперативный учет и контроль движения финансовых и иных ресурсов.

• Принципы работы бюджетно-плановой системы:

• Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
• Принцип последовательного планирования. Данный принцип предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
• Принцип нормативного планирования . Требует установления значимых групп нормативов (стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений;
• Принцип декомпозиции. Заключается в том, что каждый бюджет и план более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты и планы ЦФО третьего уровня являются вложенными в бюджеты и планы расходов ЦФО второго уровня и т.д. ;
• Принцип скользящего планирования . Данный принцип предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
• Принцип единства бюджетно-плановой системы и сопоставимости бюджетных и плановых данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании;

• Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании;

• Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение;

• Принцип напряженности и достижимости планов подразумевает необходимость формирования плана при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки и занятости трудовых ресурсов;

• Принцип целевого характера плановых лимитов подразумевает, что денежные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования;

• Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события;

• Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.

• Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, с тем, чтобы доходы не были завышены, а расходы не были занижены;

• Структура бюджетно-плановой системы:

Бюджетно-плановая система состоит из:

• Плана доходов и расходов (ПДР) – это основные финансовые показатели на год по доходной и расходной части. Финансовый план на год составляется один раз в году, в конце текущего периода на плановый. Финансовый план на год корректируется ежемесячно, исходя из фактических показателей. Финансовый план на год формируется исходя из стратегических целей компании, это те показатели, которые необходимы собственникам и руководству, с установленной нормой прибыли. Формируется исходя из принципа напряженности и достижимости планов. План-фактный анализ по итогам периода месяц – это сравнение фактических показателей и плановых на год.
• Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц), исходя из реально ожидаемых доходов и в соответствии с ожидаемыми доходами реально планируемых расходов.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения денежных средств, исходя из реально ожидаемых поступлений и выплат.

• Валюта бюджетно-плановой системы.

• Валюта ПДР – USD,
• Валюта БДР – USD, вся расходная часть, которая лимитируется в рублях требует пересчета по курсу начала планового периода,
• Валюта БДДС – рубль.

1. ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

2.1. План доходов и расходов (ПДР) – это результат коллективной разработки плана деятельности компании на будущий финансовый год, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате планов в разрезе финансовой структуры компании (по центрам финансовой ответственности).

2.2. Принцип планирования основан на рыночном подходе, в соответствии с которым сначала формируется доходная часть плана, отражающая рыночный потенциал компании (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть плана, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.

2.3. Ответственным за сбор необходимых данных, их консолидацию и подготовку сводного плана по компании является финансово-экономический отдел, конкретно сотрудник (ки), назначенные приказом по компании.

2.4. Процедура планирования.

• Формирование доходной части по ЦФО прибыль. Доходная часть должна формироваться в соответствии с финансовой структурой компании. Сначала формируется доходная часть ЦФО прибыль третьего уровня, далее второго с вложениями ЦФО третьего, и в конце ЦФО прибыль первого уровня. Данные показатели должны формироваться руководством и собственниками компании, на основе данных предыдущих периодов, а так же в соответствии с данными о динамике рынка, предоставленными отделом маркетинга. Например, если 3 года подряд динамика прироста объема продаж была 40 % и аналитики прогнозируют рост рынка, то объем продаж ЦФО прибыль целесообразно определять в соответствии с данной динамикой. При формировании сводных данных объема продаж по группе компаний важно учитывать закрытие ЦФО или открытие новых. Кроме этого будущие плановые показатели напрямую зависят от выбранного стратегического развития компании. Если, это захват рынка и демпинг, то показатель чистой наценки в % выражении должен понизиться, но в абсолютных цифрах вырасти, за счет роста объема.

Таблица 1. Прогноз основных показателей компании.

В данной таблице целесообразно проанализировать доходную часть планового года по основным показателям реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль. Соответственно, не возможно определить некоторые показатели, без определения сумм расходов. Но расходная часть определяется предварительно, далее будет использована для сравнения,после сбора всей информации.

• Формирование расходной части по переменным издержкам. Переменные издержки целесообразно анализировать, отталкиваясь от коэффициентов (% соотношения расходов по статье к реализации). При этом отталкиваться нужно от реализации из таблицы 1, не обращая внимание на ожидаемые показатели переменных издержек. В формировании предварительных данных по расходной части по переменным издержкам должны принимать участие руководители департаментов на основе выданных планов по реализации, а так же возможных коэффициентов. Коэффициенты переменных издержек зависят от стратегии продаж на плановый период. Например, принято решение повысить чистую наценку за счет продажи услуг дополнительная упаковка товара. Ранее такая услуга не продавалась, а просто учитывалась в расходной части и т.д. Структура переменных издержек напрямую связана со стратегией развития компании и целями, которые компания ставит на планируемый период. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансово-экономической службы.

Таблица 2. Пример таблицы для анализа переменных издержек.

• Формирование расходной части по постоянным издержкам. В формировании данных участвуют непосредственно руководители ЦФО, исходя из заключенных контрактов на год (аренды и пр.), а так же в зависимости от стратегии компании. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансовых служб. Например, данные о факте предыдущего периода для сравнения формируются финансово-экономической службой.

Таблица 3 . Пример таблицы для анализа постоянных издержек и определения лимитов .

В данной таблице необходимо проанализировать структура постоянных расходов, вес каждой статьи (% в структуре постоянных издержек), % прироста (динамика прироста постоянных издержек должна быть меньше динамики пророста объемов продаж. Хороший показатель – это постоянное уменьшение постоянных издержек

• Сведение всех данных в единые табличные формы по каждому ЦФО и в целом по компании. Сравнение полученных основных показателей с желаемыми, корректировка. Данную работу проводит финансово-экономическая служба.
• Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного плана между двумя и более участниками планирования. Проводиться на одном уровне (горизонтальное согласование) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия ПДР возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.
• Утверждение – изменение статуса ПДР с его соответствующим оформлением (приказ с основными показателями по каждому ЦФО, с лимитами расходов и показателями доходов). Означает принятие данного ПДР в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

2.5. Правила оформления ПДР:

• ПДР, как директивный документ оформляется для каждого ЦФО отдельно, для руководства – сводная по группе компаний.
• ПДР оформляется в таблице excel, по принципу декомпозиции, и переносятся в 1 С по каждому ЦФО.
• Формат ПДР (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4. Пример сводного ПДР . В данной таблице представлены основные статьи расходов и доходов, в ПДР все статьи должны быть развернуты, в соответствии с перечнем статей ПиУ.

2.6. Правила корректировки ПДР. ПДР подвергается корректировки ежемесячно, на основе данных план-фактного анализа, данный отчет описан в альбоме форм Положения об управленческой отчетности. Корректировка проходит по следующим правилам:

• Отклонение от выполнения плана в сторону увеличения (перевыполнение) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль), не переноситься на следующие периоды.
• Отклонение от выполнения плана в сторону уменьшения (невыполненный план) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль) переноситься на следующий период. Невыполненный объем по доходам первого месяц квартала переноситься равными долями на 2 следующих. Невыполненный объем по доходам второго месяца квартала переноситься на третий. Невыполненный объем по доходам третьего месяца квартала переноситься равными долями на три месяца следующего квартала.
• Переменные расходы меняются в зависимости от изменения плановых показателей по реализации.
• По постоянным расходам проводиться ежемесячная работа по анализу и прогнозированию. При превышении лимитов расходов, при изменении расходов, в связи с изменениями договоров с подрядчиками и т.д. – требуется заново составлять перечень лимитных статей и проходить процесс согласования. Постоянные расходы (лимиты) могут изменяться в сторону уменьшения, при прогнозном и фактическом не выполнении плановых показателей.

2.7. Регламент сбора данных для формирования ПДР.

№	ЦФО/сотрудник	Уровень	Сроки предоставления	кому	Ответственный
1	Группа компаний	1-й	до 25 декабря текущего года	Собственникам	Директор УК
2	Торговый дом Бекер Стрит	2-й	до 20 декабря текущего года	Директору УК	Директор
2.1.	Торговый дом ВТСП	3-й	до 15 декабря текущего года		Руководитель пр-ва
2.2.	Магазин ул. Дианова, 39	3-й	до 15 декабря текущего года	Директору Департамента комплексного оснащения объектов торговли	Руководитель пр-ва
3	Отдел сервиса и монтажа печек	3-й	до 15 декабря текущего года	Директору Департамента комплексного оснащения объектов питания	Руководитель отдела
4	Департамент логистики	2-й	до 15 декабря текущего года	Директору УК	Директор ДЛ
5	УК	2-й	до 20 декабря текущего года	Директору УК	Фин менеджер

1. БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

3.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц).

3.2. БДР строиться исходя из реально ожидаемых доходов.

3.3. БДР необходим для того, чтобы планировать реальные показатели на месяц и при необходимости (убытках) влиять на уменьшение расходной части, а так же для контроля лимитов расходов.

3.4. Для формирования БДР необходимо собрать БДР по каждому ЦФО и в целом по компании по принципу декомпозиции.

3.5. Более подробно регламент, табличные формы и схема работы описаны в Альбоме форм БДР.

3.6. Бюджет собирается с помощью таблиц excel финансово-экономическим отделом, сотрудниками, назначенными приказом по компании. Далее бюджет заноситься в 1 С, для контроля финансово-экономического отдела над лимитами расходов.

3.7. Данный отчет позволяет в оперативном режиме предвидеть возможные отклонения от плана доходов и расходов (ПДР) и влиять на ситуацию.

1. БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (БДДС).

• БДДС – отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
• С точки зрения направленности денежных потоков существует два их вида:

• Поступления в компанию.
• Выбытие из компании.
  • Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:
• Направленность денежных потоков.
• Объемы конкретных выплат и поступлений.
• Даты совершения платежей и поступления денег.
• Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.
  • БДДС позволяет управлять платежеспособностью компании, а именно:
• Поддерживать на счету необходимый для произведения всех запланированных платежей объемы денежных средств.
• Избегать кассовых разрывов – превышений в определенные периоды платежей над поступлениями.
• Снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода денежных средств управляя таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере прибыльностью компании.

• В компании формируется БДДС с разбивкой по дням.
• Формат БДДС (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о движении денежных средств.
• Принципы формирования БДДС.

• БДДС по поступлениям денежных средств формируется в 1 С на базе план-бюджета сделки. Для этого менеджеры еженедельно, каждый первый рабочий день недели должны проводить корректировку дат оплат от клиента.
• БДДС расходов по сделке так же формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» С на базе план-бюджета сделки.
• Бюджет остальных расходов формируется ежемесячно в базе «Оперативный и управленческий учет» по каждому ЦФО с помощью документа требование. Ниже приведен пример требования для планирования выбытий денежных средств. Столбцы статья, требуемая сумма, нал/безнал, основание, дата – заполняет инициатор. Столбцы месячный лимит, отклонение – автоматически формируются на основе ПДР. Столбец приоритет формирует сотрудник финансово-экономической службы, ответственный за проверку статей, целесообразность оплаты и т.д. Столбец оплачено формирует сотрудник, который осуществляет платеж по данному требованию на деньги.
• Расходы, могут быть плановыми и внеплановыми. По плановым расходам требования должны быть сформированы не позднее 25-го числа месяца в базе «Оперативный и управленческий учет». По внеплановым расходам данные должны быть поданы минимум за 5 рабочих дня до необходимого платежа и утверждаются только руководством компании (Директор УК и собственники).
• В случае, если постоянный плановый расход не был оформлен своевременно, платеж может быть задержан, а сотрудник, который задержал подачу информации может понести административное наказание, на усмотрение руководства.
• Требование – это заявка на денежные средства, сумма в заявке может не совпадать с реальной суммой по счету. Поэтому, за не позднее, чем 3 рабочих дня до необходимого платежа в финансово-экономический отдел должны быть предоставлены документы, на основании которых осуществляется платеж.
• БДДС формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» на основе данных из план-бюджета сделки и требований. В БДДС для осуществления оплат попадают только утвержденные требования. Перенос дат платежа возможен из таблицы БДДС в базе «Оперативный и управленческий учет. БДДС можно сформировать на месяц, неделю, день. При этом, остаток денежных средств в кассе должен быть расшифрован по местам хранения. План поступлений так же пользователь отчета должен иметь возможность посмотреть развернуто, по всем клиентам.
• Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
• приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
• приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до пяти банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
• приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на пять банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

• Этапы формирования БДДС.

• Планирование – ответственные сотрудники оформляют необходимые документы в базе «Оперативный и управленческий учет».
• Согласование – ответственные сотрудники проводят согласование, проверку, изменение плановых статей выбытия, а так же обозначение приоритетов платежа.
• Утверждение – руководство компании утверждает БДДС на месяц. С момента утверждения БДДС – это директивный документ, по которому проводят платежи финансовый отдел и бухгалтерия.
• Корректировка – еженедельно проводиться корректировка БДДС, в соответствии с выполнения плана по поступлениям. При не выполнении плана по поступлениям – финансово-экономический отдел в праве провести корректировку в сторону уменьшения плановых выбытий из компании, либо перенос сроков. Но в при любом изменении в БДДС финансово-экономический отдел обязан сообщить о проведенных изменениях инициаторам платежей.
  • Регламент сбора данных.

№	действие	срок	ответственный
1	Корректировка план-бюджета. Изменение дат ожидаемых поступлений от клиентов, а так же изменение ожидаемых дат расходов по сделке.	каждый первый рабочий день недели	менеджер
2	Формирование требований на плановое выбытие денежных средств.	до 25 числа текущего месяца
3	Согласование плановых статей расходов на следущий месяц	до 27 числа текущего месяца
4	Утверждение плановых статей расходов	до 30 числа текущего месяца	Директор УК /собственники
5	Формирование требований на внеплановое выбытие денежных средств	за 5 рабочих дней до даты необходимой оплаты	ответственный за статью расхода
6	Согласование внеплановых статей расходов	в течение 3 рабочих часов	ответственный сотрудник финансового отдела
7	Утверждение внеплановых статей	в течение 2-х рабочих дней	Директор УК /собственники

• БДДС формируется по принципу объединения ЦФО в базе «Оперативный и управленческий учет». Сводная БДДС по компании не формируется.
• БДДС формируется по операционной деятельности. По финансовой и инвестиционной БДДС формируется, согласуется и утверждается только руководством компании.