Как установить размер премии. Когда начисляется и выплачивается квартальная премия. Расчет фиксированной премии

Численность персонала компании по штатному расписанию – 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий – 10, текучесть – 20%, т.е. 20 человек. Предположим, что еще 10% или 10 работников уйдут. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10 + 20 + + 10).

В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30%), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50% от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Планирование персонала – отражение не только долгосрочной стратегии компании, но и принципов ее работы, корпоративной культуры, а также ментальности собственников и управленцев.

На практике планирование персонала в крупных компаниях сопровождается проведением следующих мероприятий .

1. Проведение анализа наличия необходимого компании персонала.
2. Определение качественной и количественной потребности в персонале.
3. Оптимизация соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.
4. Разработка критериев отбора персонала.
5. Распределение новых работников по рабочим местам.
6. Определение содержания работ на каждом рабочем месте.
7. Создание более благоприятных условий труда.
8. Проведение контроля за работой персонала.
9. Краткосрочное планирование развития персонала.
10. Определение максимально допустимой численности работников в компании, при которой будут обеспечены выполнение принятой стратегии развития компании и фактический избыток или дефицит численности к моменту начала реализации стратегии.
11. Проведение в случае избыточной численности занятых следующих мер:
- социологического опроса;
- анализа причин невозможности обеспечения рабочим местом определенных работников;
- определения потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые могут быть задействованы в компании.
12. Принятие мер по повышению привлекательности компании на рынке труда для работников в случае дефицита необходимых работников.

Практика оптимизации персонала на примере ОАО "АвтоВАЗ" схематически представлена на рис. 5.1.

Планирование потребности в персонале представлено на рис. 5.2.

Говоря об определении потребности организации в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организаци

Рис. 5.1. Схема оптимизации персонала ОАО "АвтоВАЗ"

онного плана укомплектования штата сотрудников который должен включать:

программу мероприятий по привлечению персонала;
методы оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
программы развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Говоря о планировании структуры персонала, можно придерживаться модели "сердцевины" и "периферии", предложенной Институтом изучения рабочей силы . Согласно данной модели работники, расположенные в центре, должны быть постоянными и функционально гибкими, т.е. взаимозаменяемыми. С целью стимулирования такой гибкости необходимо выплачивать им адекватное вознаграждение и проводить обучение.

"Периферия" может состоять из следующих групп:

Мобильные работники, занимающиеся принудительной рутинной работой (административной, секретарской, малоквалифицированной работой);

Рис. 5.2.

дополнительный персонал, набранный на условиях срочного трудового договора для выполнения определенных работ;
временный персонал.

При этом необходимо выделить также основные источники покрытия потребностей в персонале, к которым относятся:

внешние – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;
внутренние – собственные источники.

Выделяют активные и пассивные пути покрытия потребностей в персонале.

Активные:

набор в учебных заведениях на основе двухсторонних соглашений;
заявки но вакансиям на бирже труда;
вербовка через своих сотрудников;
вербовка в учебных заведениях;
лизинговые соглашения с другими работодателями. Пассивные :
сообщения о вакансиях в средствах массовой информации;
ожидание претендентов после рекламы местного характера. В табл. 5.5 представлены преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Таблица 5.5

Преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники

Преимущества

Недостатки

Возможность самореализации внутри организации воспринимается как стимул. Свои сотрудники уже известны, риск ошибки меньше. Сокращаются затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнении личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность". Уменьшается возможность притока новых идей

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди – новые идеи и примеры работы

Адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Помимо определения необходимой численности персонала и источников его комплектования необходимо затронуть еще один важный аспект кадрового планирования – оптимизацию численности персонала. Под оптимизацией следует понимать определение значений экономических показателей, при которых достигается наилучшее состояние системы. Оптимизация структуры персонала – это не только минимизация затрат на персонал и максимизация прибыли предприятия, но и гармонизация соотношения затрат на персонал и его качество, приведение в соответствие характеристик работников требованиям технологического процесса, выполняемым функциям, а также создание коллектива, способного продуктивно работать в динамичной среде.

При сокращении персонала необходимо ответить на три вопроса: зачем сокращать; кого сокращать; как сокращать?

В практике компаний используются два основных метода оптимизации численности персонала – жесткий и мягкий.

Жесткий метод предполагает классическое сокращение кадров. К его недостаткам можно отнести следующие:

в случае быстрых и жестких сокращений существует риск ошибки, которая может вылиться в конфликты между организацией и увольняемым персоналом;
в случае с отраслями социальной значимости (например, градообразующие предприятия) возникновение массовой безработицы может привести к социальной напряженности в регионе и отразиться на отношениях с региональной администрацией;
происходит ухудшение морального климата в организации и, как следствие, снижение производительности труда.

В качестве примера использования жесткого метода можно рассмотреть опыт компании ОАО "РЖД". Оптимизация численности персонала компании осуществляется за счет:

реализации Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД";
долгосрочного планирования мероприятий, связанных с перспективным развитием холдинга.

Целями Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД" являются:

– гарантированное обеспечение устойчивой деятельности компании в условиях снижения объемов работы и оптимизация численности персонала;
– сочетание антикризисных мер, направленных на сохранение кадрового потенциал, с действиями, обеспечивающими эффективную работу в посткризисный период за счет профессионального развития работников, активизация их вовлеченности в решение корпоративных задач;
– выполнение взятых на себя компанией обязательств в рамках коллективного договора и подтверждение сю статуса социально ответственного работника.

В кризисных условиях оптимизация численности персонала и приведение ее в соответствие с объемом работы достигается за счет:

уменьшения расходов на оплату труда за счет применения режима неполного рабочего времени и предоставления отпусков без сохранения заработной платы по инициативе работников;
ограничения приема новых сотрудников, за исключением выпускников вузов, техникумов, колледжей, обучавшихся по целевым направлениям, и работников, ранее призванных на военную службу и вернувшихся после ее окончания;
подготовки, переподготовки, обучения работников вторым (смежным) профессиям и повышения квалификации (направление избыточного контингента, например локомотивных бригад, в технические школы и учебные центры на повышение класса квалификации, получение вторых прав управления, а также получение второй (смежной) профессии: составителя поездов, осмотрщика вагонов, монтера пути и т.д.);
совместной работы с региональными центрами занятости для привлечения рабочих кадров в регионы с напряженным рынком труда;
организации обучения в технических школах и учебных центрах ОАО "РЖД" рабочих для регионов в соответствии с заявками региональных служб занятости на договорной основе;
осуществления иных мероприятий, предусмотренных соответствующими корпоративными программами.

Мягкие методы сокращения численности персонала – предотвращение массовых увольнений и стимулирование руководством "естественных" методов снижения численности персонала.

"Естественное выбытие" персонала предполагает временный запрет приема на работу сотрудников и выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста (в качестве источника мотивации используются единовременные выплаты).

При сокращении штатов необходимо соблюдение следующих условий :

экономическое обоснование сокращения;
работники не должны входить в группу лиц, чьи должности невозможно ликвидировать (работники, находящиеся в отпуске, в декретном отпуске, беременные женщины, родители-одиночки);
учет наличия или отсутствия преимущественного права работников на оставление на работе, которое предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

К другим методам оптимизации численности персонала можно отнести:

определение доли участия в бизнес-процессах , сопровождаемое составлением перечня бизнес-процессов, в которых оцениваются вклад каждого подразделения, объем работы каждого отдела, профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения работы, а также объем работ на сотрудника каждой квалификации. Преимуществом данного метода является четкое количественное и качественное определение потребности в персонале в рамках бизнес-процесса;
оценку рентабельности кадрового ресурса , предполагающую определение структуры компетенций в соответствии со структурой работ по каждому бизнес-процессу. Результатами использования данного метода являются сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда при сохранении продуктивности работы, что также является преимуществом данного метода;
оценку вклада сотрудников в стратегические цели компании , заключающуюся в определении вклада каждого подразделения в достижении целей организации. Достоинствами данного метода являются ориентация расчета на стратегические цели и простота расчета.

К методам оптимизации численности персонала относятся также легитимные способы, изложенные в Трудовом кодексе РФ:

сокращение численности или штата работников;
предоставление отпусков без сохранения заработной платы;
перевод на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
предоставление административных отпусков с оплатой из расчета 2/3 тарифа;
несоответствие работников занимаемой должности и выполняемой работе, выявленное в результате аттестации.

Степень применимости тех или иных методов оптимизации, распространенных среди компаний, представлена в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Применимость методов оптимизации различными компаниями

Особого внимания заслуживают также следующие современные методы оптимизации и реорганизации структуры персонала.

Аутсорсинг – вывод за пределы компании определенной функции, т.е. предприятие покупает определенную услугу (например,

организация уборки и питания, маркетинговые исследования и др.).

Аутстафинг – инструмент управления персоналом, позволяющий компании регулировать численность работников, не изменяя при этом официальную численность персонала. То есть это вывод сотрудников за штат (уборщики, водители, бухгалтеры и др.).

Лизинг персонала – предполагает сдачу персонала в аренду кадровым агентством работодателю на определенное время за вознаграждение.

Важным аспектом оптимизации численности персонала является определение оптимальной структуры персонала (особенно с точки зрения высокотехнологичной организации). Принято считать, что в современных условиях наиболее актуальна оптимизация возрастной структуры, что обусловлено старением персонала и необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом старшего поколения и динамизмом и инновационностью молодого поколения. С учетом этого оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям :

30% – молодежь, за счет которой обеспечиваются динамизм, активность и инновационность;
45% – персонал среднего возраста – источник профессионализма, творчества и современного опыта;
20% – персонал старшего возраста – носители консерватизма, специализированного опыта и знаний.

Особого внимания заслуживает оптимизация профессионально-квалификационной структуры. Известный факт – недостаток рабочих определенной профессии и квалификации приводит к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т.д., а излишек – к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности груда, прогулам и т.д.

Опыт оптимизации численности персонала рассмотрим на примере компании "Росэнергоатом" (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Программы, связанные с оптимизацией численности персонала

Компания оптимизировала численность персонала за счет оптимизации численности сотрудников АЭС, передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделение их в самостоятельные предприятия.

С целью оптимизации численности персонала компания реализовала следующие отраслевые программы.

1. Программа привлечения в отрасль молодых кадров.
2. Программа поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений.
3. Программы в области подготовки и переподготовки кадров.
4. Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.
5. Программы сохранения и развития потенциала специалистов востребованных профессий.

Технология оптимизации численности персонала предполагала следующие шаги.

1. Поэтапный переход к новой организационной структуре атомных станций на основе функциональных карт структурных подразделений, с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач и унификацию организационных структур на разных АЭС.
2. Сокращение расходов непрофильных производств за счет передачи муниципалитетам функций обслуживания объектов социального назначения (станции оставались собственниками движимого и недвижимого имущества).
3. Оптимизация численности персонала таких обслуживающих подразделений, как ведомственная охрана, АХО, автотранспортный цех, железнодорожное управление, ремонтно-строительных цех.
4. Принятие программы управления затратами на персонал, которая предполагала:
- определение корпоративного стандарта стоимости рабочего места;
- разработку проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала;
- разработку проектов типовых контрактов с руководителями компании – с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета;
- разработку корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает распределение ответственности менеджеров по показателям затрат.
5. Принятие комплексной программы занятости в целях снижения социальной напряженности при оптимизации численности персонала, которые рассматривают следующие вопросы:
- анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС;
- содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;
- поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;
- содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;
- взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.

Проблема планирования трудовых ресурсов и обеспечения эффективной их занятости неотделима от проблемы обеспечения эффективного использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов зависит от того, насколько рационально используется рабочая сила в процессе труда (полное использование рабочего времени, экономия в затратах труда на каждом рабочем месте), а также от пропорций распределения труда в отраслевом и территориальном аспектах. Повышение эффективности затрат труда в масштабе всего общества предполагает необходимость перераспределения трудовых ресурсов в пользу наиболее прогрессивных отраслей, обеспечивающих удовлетворение потребностей общества с меньшими затратами, что ведет к повышению производительности общественного труда.

В планировании трудовых ресурсов в экономике страны можно выделить два аспекта .

1. Определение общего размера трудовых ресурсов на предварительной стадии разработки баланса трудовых ресурсов.
2. Определение наиболее эффективных пропорций в распределении трудовых ресурсов и создание условий для обеспечения полной занятости.

Определение числа занятых в народном хозяйстве на предварительной стадии разработки баланса труда происходит на основе общего анализа темпов роста трудовых ресурсов за отчетный период и на перспективу и предварительного расчета их распределения по видам занятости. Это позволяет определить возможности государства в области использования трудовых ресурсов. Соответственно, на предварительной стадии составления баланса трудовых ресурсов необходимо определить материально-технические условия, к которым относятся:

размеры прироста основных фондов, которые обеспечили бы возможность привлечь в общественное производство весь прирост трудовых ресурсов;
соответствующая структура производства в народном хозяйстве, при которой бы достигалось наиболее рациональное распределение трудовых ресурсов общества.

Для решения перечисленных проблем необходимо совершенствовать методологию разработки баланса трудовых ресурсов, увязав его с балансами национального дохода и общественного продукта, в которых определяются темпы роста и структура общественного производства. Данная увязка должна осуществляться при составлении как предварительного, так и развернутого баланса трудовых ресурсов.

При этом возрастают требования к точности расчетов отдельных статей баланса трудовых ресурсов, к методике составления самого баланса. Важнейшее значение при этом приобретают совершенствование нормативной базы баланса и разработка развернутой системы нормативов.

Планирование распределения трудовых ресурсов в народном хозяйстве связано с установлением важнейших пропорций между численностью занятых в материальном производстве и в непроизводственной сфере; численностью занятых по отраслям производственной сферы; численностью занятых по отраслям внутри непроизводственной сферы; численностью трудовых ресурсов города и села. Проблема обеспечения рациональной занятости неотделима от проблемы определения оптимальных пропорций развития общественного производства и его структуры. Наиболее эффективными для экономики страны следует считать такие пропорции в распределении труда в обществе, при которых будут обеспечены максимальные темпы роста потребления населения, максимальная экономия труда и полная занятость населения.

Важно отметить, что изменение пропорций распределения труда в народном хозяйстве зависит от уровня развития производительных сил и производительности труда, а также от степени удовлетворения потребностей общества в продукции отраслей материального производства и сферы услуг и их развития в перспективе.

В целом решение проблемы планирования трудовых ресурсов требует анализа демографических и социально-экономических факторов, определяющих этот показатель, и учета особенностей их действия в планируемом периоде.

Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М. : Вершина, 2004. С. 235-246.
По данным ОАО "ОМКБ" (Е. А. Кутлунин), 2004.
Дикинова М. Ю. Оптимизация затрат на персонал // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11.

Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ. 4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации. Свои аргументы можно усилить такими данными:

Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15–30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2–3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации.

Обоснование для введения штатной единицы

И держите в голове «план минимум» - расходы, от которых нельзя отказаться ни при каких условиях.Общее обоснование списочной численности Утверждение штатной численности проводится перед проведением соответствующих исчислений. Необходимо сравнить оптимальную величину с нормативной, списочной и отраслевой.

Для удобства рационально составить таблицу. Менеджеры по работе с персоналом и экономисты часто интересуются, кем утверждается структура и списочная величина учреждения. Стоит учитывать, что оба показателя зависят от особенностей работы того или иного предприятия.

А это значит, что утверждение проводится руководителем организации. Все указанные нормативы применяются только в качестве ориентировочных.

An error occurred.

HЦr√ЕгW}╛█Ё▀ u╒▀Pфe÷╝.ЩХтУяДОН╙с7Шz]СЭiH╫lpЫ≤-└N=╜тЗИ3%t/вcИ ╤√^.аAм$╫аQёAЮ╗фQ┤ёFёбQ▀ёАзИVZ╘еиc©zиАЗrЫtU»В├оэДУя^n²$u▌GuыУ⌡Р▒╥э╔»#│~о1ВЫЫ4Э⌠╥╕:~КЮ╞в+%╤─coS≈PX;Iqж╘жN╟gсп┬Ёf┌У8⌡FG°у╛[╪Aы┬Ёi└дY;а≤Ui▄ТeмКq6█■8╚’XЁel╚Y∙d?╦║.Wя└rwf┌У8Ке╚’X7аF° j┌╣lюы8a╥8a╥┬шмэnF°ш╜²mtN#oGГUwFГЁlгёs∙╙дч^)°y╢}╒ы▀zт╜НGiК┬ ▐К6╔p°▐шЭ’⌡1;}╢нВe=зwrX┐Г}qж╗жN╟gSvЛ┬,г5⌡э╖ЬAэЯv║лыщ┘XVy▄5╛гYVy▄у╛⌡`#н╡йcЛ└щб└щБ└щБ└щ»n╥╒Р#╤QnвWne9/╠U╙$XЗС&╠ em/iu(╧┬eжы²л~╝т▒ФC╥H)g≈ЁY┘Ur╤OШYВ╤■╖JL?З╫БгV└÷n╣÷ЩMс#╞ВмЬ8р(GЗ;jРфd╬o╡Ш≥7Y∙╙o÷bаNc╕I╛mв²╙Яр~ЦL≈╣чУ»В[_и%ЙСыX3аz°уb┌у╛⌡`#н╕яgМaгlс╩C╥w╩≤\?л∙э║Зэ∙OЗЪmeмWжЭm╣█tм1KEk▌├KЫb╚╕╫░╥╘ ed╬oрxяИ≥ЧZжЧpKyЁ╧o╞║═Ыt⌡xпdДtМXiдьГ╒╦%√7.AжN╟gи≈Y3аz°%_dУК&ь╩┘╩┘╩┘╩е╩е╩еs╩5rШr≤ h@]╖╙Ф╒ё╘hгЮЩ’шХэн┼╥Аz∙O*╦╨╞вG_FuЖ┼■╫ЛT╞ 7I}&iЁ┐┌.╓Q1s1о w█83╫X=nПv▓Х[л┘oZт╘r▀~з▀жON√ьБ7yT·╘)sс╘*мm*чвк6▄╛\╡X╪эР║Кй╚©╢{Q╨▄н≈Я║С╦W∙│й╕?bОш-o╤еYSn6N7╟Ё╜щЗ;г\├3║┐ЦQёФ▌Цq√М╦;T╘~цж╣_R≥эR╪&G║ЧwS1╣╞H=Ё⌡·╓д@wЯyb╣kЙЯ$l]⌠ю╛мKм╕┌╘{│»,sv.

Пример обоснования введения новой должности в штатное расписание

При этом Дн определяющая доля нерабочего времени в общем фонде всего рабочего времени, рассчитанному по производственному календарю. Показатели определяются как общая сумма часов невыходов, поделенная на расчетное общее количество всех рабочих часов в соответствующий указанный период.

Справка Пример Директор по персоналу рассчитал нормативную численность отдела продаж. Получилась цифра 9. Для исчисления списочной численности был определен плановый коэффициент невыходов – Кн, начиная с января по ноябрь 2017 года.

Учитывались следующие данные: количество нерабочих дней в течение года – 49, из них 28 дней плановый отпуск, плюс 7 дней без сохранения зарплаты в соответствии с Трудовым кодексом и плюс 14 дней норматив больничных листов, это 392 часа при учете 8-часовой недели.

Расчет штатной численности персонала

Чтобы затраты на персонал не превысили нормы, а организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые нормы, рассчитанные специалистами НИИ. На основании расчета штатной численности определяются такие показатели, как: количество времени, необходимое сотрудникам соответствующей специальности и квалификации на выполнение работ определенной сложности; количество работников, которые должны быть задействованы в конкретном подразделении компании.

Основные сведения и нормативы исчислений указаны в нормативно-правовых актах. В частности таблица с видами работ и временем, предназначенным для их выполнения, приводится в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 года под номером 72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления».

Введение

Внимание

В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2–3 % от общей численности работников.

Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации – поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела – 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству. Несколько рекомендаций относительно того, как обсуждать с руководством загруженность персонала и необходимую численность подразделения

Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность.
По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей.

Обоснование штатной численности образец

Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания. Пример «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти» Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ.
Times#20New#20Roman,Bold/Flags endobj 88 0 obj <

Обоснование увеличения штатной численности образец

По этой причине периодически может возникать надобность введения новой должности в штатное расписание. Данная процедура на самом деле имеет много серьезных аспектов.

Важно

Важно определиться не только с названием вакансии, но и обосновать нововведение документально. Как ввести новую должность в штатное расписание? Введение вакансии в штат организации должно проводиться в несколько основных этапов.

Их можно подразделить на организационные и документально-сопроводительные. В проведении данной процедуры необходимо следовать таким шагам:

Выявить необходимость во внесении изменений;
Написать служебную записку о возникшей необходимости в дополнительной единице;
По приказу руководителя оформить документ с указанием всех действующих вакансий, а также нововведенных.

Название должностей в штатном расписании должно соответствовать утвержденному государственному перечню.

Это объясняется тем, что в нормативах указаны типовые объемы и сложность без учета специфики определенного предприятия. Предельная штатная численность бюджетного учреждения Списочная величина состава бюджетного учреждения определяется на основании нормативов по труду по следующей формуле: Штатная численность = Общее количество затрат за год/ч: Нормативный фонд рабочего времени каждого сотрудника за один год в часах х Коэффициент невыходов во время очередного отпуска, болезни и т.д.

Нормативный фонд рабочего времени условно принимается за две тысячи часов. Эти рекомендации расчетов приведены для бюджетных организаций.

Но норматив расчета штатной величины может применяться и коммерческими организациями.

Рассмотренные выше вопросы нормирования труда рабочих, занятых непосредственно в производственном процессе, наиболее отработаны методически, подтверждены многолетней практикой и не вызывают сомнения в их необходимости. Поэтому следует несколько подробнее остановиться на вопросах нормирования труда управленческого персонала, т.е. той категории работников предприятия, для которых, в отличие от рабочих, наиболее трудно установить трудовые затраты, истинный вклад в общую коллективную копилку.

В условиях рынка и свободного предпринимательства все принятые в прошлом нормативные документы носят только рекомендательный характер, и теперь руководство любого предприятия самостоятельно формирует структуру управления и штатное расписание, устанавливает необходимую численность и вводит должностные оклады. Такую свободу действий можно оценивать только положительно, но все чаще и чаще перед руководством создаваемых или реорганизуемых предприятий в полный рост встает проблема: как, каким образом создать наиболее действенный, работоспособный аппарат управления, на основе чего спроектировать систему, позволяющую соразмерить индивидуальные и групповые результаты деятельности сотрудников и при этом не пойти на поводу у отдельных не в меру притязательных работников, считающих, что их неправильно оценили.

Ответ может быть один: только с помощью системы научно обоснованных нормативов, которые беспристрастно укажут, какова должна быть загрузка каждого инженерно-управленческого работника, в чем выражается мера его труда и как оцениваются результаты его деятельности. Поэтому необходимость использования трудовых нормативов для управленческого персонала в новых условиях хозяйствования не вызывает сомнения. Вместе с тем практика показывает, что при переходе на условия рыночных отношений наиболее сдерживающим фактором в формировании новых структур управления является не косность руководителей предприятий или их приверженность к старым традиционным формам управления, а скорее отсутствие методических и нормативных материалов по проектированию оптимальной численности управленческого персонала на основе целостной системы трудовых нормативов.

Использование трудовых нормативов применительно к управленческому персоналу заключается в установлении меры труда на выполнение заданного объема управленческих работ за определенный период. При этом разнообразный характер труда руководителей, специалистов и служащих вызывает необходимость применения различных нормативов, учитывающих специфику труда каждой категории работников. И это не случайно. Прежде всего, в сравнении с нормированием труда рабочих нормирование труда управленческого персонала представляет собой более сложную задачу, поскольку здесь приходится иметь дела с умственным, творческим трудом, в большинстве случаев плохо поддающемся наблюдению и измерению.

Кроме того, состав самого управленческого персонала неоднороден и подразделяется по содержанию своего труда на три категории: руководителей, специалистов и служащих. Поэтому мера затрат их труда выражается различно: либо непосредственно в затратах времени работника определенной квалификации на выполнение единицы порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции. Наиболее характерными трудовыми нормативами, отражающими меру труда управленческого персонала, являются нормативы численности, управляемости, обслуживания и времени. Общая классификация трудовых нормативов для управленческого персонала приведена на рис. 8.

Рис. 8. Классификация трудовых нормативов
для управленческого персонала

Почему при нормировании труда инженерно-управленческого персонала нельзя, как у рабочих, обойтись одним-двумя видами нормативов, а нужна целая система? Это вызвано особенностями труда каждой категории работающих. Например, трудовые затраты работников, чей труд носит преимущественно оперативный характер (большое разнообразие быстро сменяющихся работ при редкой их повторяемости), нормировать, скажем, с помощью норм времени, в принципе, возможно, но нерационально. Наиболее целесообразно для нормирования их труда использовать нормы управляемости или обслуживания. Для специалистов же функциональных служб, у которых в большинстве своем стабильные, постоянно повторяющиеся работы, наиболее рационально использовать нормы времени.

Ниже приводится краткая характеристика трудовых нормативов, используемых для нормирования труда и регламентации численности управленческого персонала.

В свое время наибольшее распространение на предприятиях страны получили нормативы численности , позволяющие устанавливать общее количество работников в целом по функциям управления в зависимости от влияющих на них факторов. Последовательность разработки нормативов включает в себя следующие этапы: установление объективно необходимых функций управления для предприятий определенной отрасли; выявление факторов, влияющих на объем работ по каждой функции управления, и сбор исходных данных о численных значениях факторов; корреляционный анализ и выбор наилучшего варианта нормативной формулы. Эти нормативы использовались и могут с успехом использоваться в дальнейшем для укрупненных расчетов численности управленческого персонала по предприятию в целом. В качестве примера ниже приводится формула для расчета норматива численности по функции «Организация труда и заработной платы» (ОТиЗ):

гдеН ОТЗ – нормативная численность работников в целом по функции ОТиЗ, чел.;

Р ППП – численность ППП на предприятии, чел.;

М О – общее количество рабочих мест на предприятии.

В дополнение к нормативам численности иногда разрабатываются нормативы централизации работ, которые регламентируют отношение численности персонала, сосредоточенного в отделах и службах заводоуправления, ко всей численности управленческого персонала, а также нормативы оптимальных соотношений численности, которые регламентируют пропорции между руководителями, специалистами и служащими или соотношения различных должностей (например инженеров и техников) внутри отделов и служб предприятия.

Однако практика использования нормативов численности показала, что для научно обоснованного формирования численности работников по каждому структурному подразделению только названных нормативов явно недостаточно. Для этого, кроме общей численности работников в целом по функции управления, необходимо определить трудоемкость выполнения отдельных работ и заданий по каждому подразделению, оценить напряженность коллективного и индивидуального труда, правильно распределить работников между уровнями управления. Это достигается с помощью нормативов второго порядка – норм управляемости, обслуживания и времени.

Мерой труда, затрачиваемого на руководство коллективом работников, является норма управляемости . Под нормой управляемости понимается регламентированная численность работников, которой может оперативно и качественно управлять один руководитель в определенных организационно-технических условиях производства. Для каждого уровня управления норма управляемости своя: для менеджера низшего уровня (мастера) – это количество закрепленных за ним рабочих, для менеджера среднего уровня (начальника цеха) – это количество подчиненных ему структурных и производственных подразделений цеха, для менеджера высшего уровня (генерального директора) – это количество отдельных работников (заместителей директора) и функциональных служб, которыми он непосредственно руководит.

Причем нормы управляемости устанавливаются как для линейных, так и для функциональных руководителей. Однако в методике их разработки заложены два различных подхода. Дело в том, что при разработке норм управляемости, например для мастеров (как наиболее типичных представителей линейного руководства), основным требованием является их максимальная загрузка управленческими функциями, выраженная через расчетную оптимальную численность подчиненных им рабочих. При разработке же норм управляемости для руководителей функциональных служб (например начальников бюро или отделов) в качестве основной ставится задача установления времени, необходимого им на управление подчиненным коллективом, с тем, чтобы в течение всего оставшегося времени, свободного от руководства подчиненными, задействовать их самих как высококвалифицированных специалистов на наиболее сложных и ответственных работах.

Для иллюстрации этих подходов ниже приводятся примеры расчета норм управляемости для производственных мастеров и начальников функциональных отделов.

Нормы управляемости для производственных мастеров выражаются в виде количественных зависимостей между численностью закрепленных за ними рабочих и факторами, влияющими на трудоемкость руководства этими рабочими. При этом факторы, непосредственно влияющие на трудоемкость управления производственным участком, подразделяются на три группы: технологические, к которым можно отнести сложность и технологические особенности работ, степень разнообразия труда или специализации рабочих и т.д.; организационные – формы организации труда на участке, формы оплаты труда рабочих и т.д.; специфические – место приложения труда, или удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места. Эти факторы непосредственно влияют на объемы управленческих работ, а значит и на возможную численность рабочих, которых следует подчинять одному мастеру.

В качестве примера может быть приведена формула для расчета нормы управляемости мастера участка слесарно-сборочных и монтажных работ в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН У – норма управляемости мастера, чел.;

x 1 – средняя численность рабочих в бригаде, чел.;

х 2 – средний разряд рабочих на участке;

х 3 – удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места, в условных шифрах.

Расчеты показывают, что на двух, казалось бы, аналогичных по названию участках (например ремонтно-слесарные участки) нормативная численность рабочих, подчиненных одному мастеру, будет различной, если существующие организационно-технические условия производства различны (например сложность работ, разнообразие работ или формы организации труда).

Иной подход к разработке норм управляемости раскрывается на примере наиболее многочисленной категории руководителей функциональных подразделений – начальников отделов. Весь комплекс работ, выполняемых начальником любого функционального отдела, можно подразделить на три вида:

–непосредственное руководство работой отдела (планирование работ; подведение итогов работы и составление соответствующей отчетности; просмотр и изучение поступающей в отдел документации; выдача заданий подчиненным и контроль за ходом их выполнения; консультации подчиненных и проверка исходящей документации, подготовленной в отделе);

– деловой контакт с другими службами и подразделениями по вопросам деятельности отдела (решение вопросов с руководителями цехов и отделов предприятия, представителями заказчика и органов надзора; участие в совещаниях вне отдела; ведение внешней и внутрифирменной переписки);

–работа в качестве высококвалифицированного специалиста, т.е. непосредственное участие в выполнении особо сложных и ответственных работ, поручаемых отделу.

Собственно к функциям руководителя как такового относятся два первых вида работ, один из которых представляет собой личное, непосредственное руководство работой подчиненных, второй – опосредствованное руководство, выраженное через координацию деятельности и регулирование внешних связей отдела. Третий вид работ выполняется руководителем лишь в том случае, если он не загружен полностью функциями руководства.

Были выведены нормативные зависимости, позволяющие установить укрупненные затраты времени на руководство отделом. Время на непосредственное руководство деятельностью отдела определяется по формуле:

гдеТ РУК – время на руководство деятельностью отдела, в % к фонду времени;

x 1 – численность работников в отделе, чел.

Время деловых контактов руководителя с другими службами определяется по формуле:

гдеТ КОН – время внешних деловых контактов руководителя, в % к фонду времени;

х 1 – численность работников в отделе, чел.;

Расчеты показали, что только при численности более 20 человек начальник отдела полностью задействован в роли непосредственного руководителя; при любой меньшей численности подчиненных у него остается резервное время для работы в качестве квалифицированного специалиста.

Поэтому бытующее сейчас на предприятиях мнение, что руководитель функционального подразделения с численностью работающих более 10 человек должен осуществлять только общее руководство, неверно. Использование вышеприведенных формул позволяет выявить у функциональных руководителей время, свободное от руководства подчиненными, в результате чего закрепить за отделами дополнительные объемы работ (по принципу «больший объем – меньшей численностью»), что скажется на общей эффективности деятельности предприятия.

Следующий вид рассматриваемых нами трудовых нормативов – нормы обслуживания . Норма обслуживания устанавливает регламентированную численность рабочих или работников, которых оперативно и качественно может обслужить один специалист в определенных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются объективной мерой труда специалистов, занятых оперативной деятельностью (технологов, диспетчеров, нормировщиков и т.д.), т.к. косвенно, через численность обслуживаемых работников выражают трудоемкость инженерно-управленческих работ.

Meтодический подход при разработке норм обслуживания идентичен методу разработки нормативов численности на основе корреляционно-регрессионного анализа. Только в данном случае отбираются факторы, наиболее полно отражающие влияние производственных условий на деятельность специалиста по обслуживанию закрепленного участка, например: сложность и разнообразие работ, специфические условия того или иного вида производства и т.д.

Ниже в качестве примера приведена норма обслуживания для цеховых технологов, курирующих деятельность рабочих, занятых на слесарно-сборочных и монтажных работах в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН ОБС – норма обслуживания одного технолога, чел.;

x 1 – средний разряд основных рабочих на обслуживаемом участке;

х 2 – количество профессий основных рабочих на участке.

Применение, например, вышеприведенной формулы позволяет рассчитать необходимую численность технологов (как отношение общей численности рабочих к норме обслуживания одного технолога) и установить правильные пропорции между специализированными группами технологов на больших предприятиях (в крупных цехах). Если норма обслуживания технолога значительно превышает фактическую численность закрепленных за ним рабочих, возможно совмещение должности технолога с должностями мастера или нормировщика (мастер-технолог или технолог-нормировщик в зависимости от объема закрепленных за последними работ) без дополнительной оплаты его труда.

Следующим видом трудовых нормативов, которые следует шире использовать для регламентации деятельности работников аппарата управления любой организации, являются нормы времени . Считается, что в последующие годы нормы времени должны находить все большее применение при нормировании труда управленческого персонала. В новых условиях хозяйствования они могут использоваться в качестве меры труда как для работников со стабильным, часто повторяющимся составом работ (бухгалтеров, экономистов и т.д.), так и для работников с оперативным характером труда (мастеров, диспетчеров, технологов и т.д.). Отсюда и назначение нормативов времени двоякое: в первом случае они используются для установления необходимой численности работников, формирования структуры службы и штатного расписания, во втором – для планирования загрузки и оценки напряженности индивидуального труда работников.

В соответствии с назначением нормы времени подразделяются на укрупненные, разрабатываемые на комплексы работ, и дифференцированные, разрабатываемые на отдельные работы и операции. Те и другие могут быть групповые, определяющие трудоемкость всего подразделения на какой-либо вид работ, и индивидуальные, устанавливающие затраты труда одного работника. Причем методика разработки их несколько различается.

Ниже приведена последовательность разработки укрупненных групповых норм времени, используемых для расчета численности и формирования штатных расписаний функциональных служб.

Укрупненные групповые нормы времени – это регламентированные затраты времени на комплекс работ, выполняемых группой исполнителей в определенных организационно-технических условиях производства. Используются данные нормы в основном для формирования штатного расписания и организационной структуры службы: по отдельным групповым нормам времени на комплексы работ рассчитывается общая суммарная (годовая или месячная) трудоемкость работ в целом по искомому виду деятельности, а по ней устанавливается необходимая численность исполнителей, рассчитанная как отношение общей трудоемкости работ к фонду рабочего времени одного работника. Установленная таким образом численность специалистов (с учетом норм управляемости для руководителей) служит основанием для создания самостоятельных функциональных отделов или бюро и групп в составе других функциональных подразделений.

Порядок разработки укрупненных групповых норм времени следующий:

–составляется укрупненный перечень работ, выполнение которых следует закрепить за данным подразделением;

–с помощью исследовательских методов (ФРД, СФРД, экспертной оценки) устанавливаются суммарные затраты времени на каждый вид работ (за определенный, например, месячный период);

–выявляются наиболее значимые факторы, от которых зависит трудоемкость исследуемых работ;

–выбирается нормативная зависимость и выводится формула для расчета укрупненной нормы времени.

В качестве примера приводится одна из укрупненных групповых норм времени, используемых для формирования штатного расписания технологической службы производственного предприятия или крупного структурного подразделения в составе этого предприятия – «Норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам»:

гдеН В – среднемесячная групповая норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам, час.;

x 1 – планируемая среднемесячная сметная трудоемкость работ в целом по предприятию (или отдельному структурному подразделению) в тыс. см-час.;

х 2 – количество профессий рабочих на предприятии (или в отдельном структурном подразделении).

Аналогичным образом разрабатываются групповые и индивидуальные нормы времени на любые комплексы инженерно-управленческих работ.

Применение рассмотренной выше системы нормативов позволяет:

–установить научно обоснованную базу для формирования численности управленческого персонала, разработки рациональных структур управления и штатных расписаний;

–обеспечить равную напряженность труда во всех подразделениях фирмы, что будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе;

–повысить личную заинтересованность в результатах своего труда каждого инженерно-управленческого работника, а вместе с этим и эффективность управления производством в целом.

Количество	Объем	Предельная	Средняя
труда,	производства,	производительнос	производительнос
человек	тыс. руб.	ть, тыс. руб.	ть, тыс. руб.

	10,0	10,0	10,0
	24,0	14,0	12,0
	41,0	17,0	13,6
	53,0	12,0	13,2
	64,0	11,0	12,8
	73,0	9,0	12,1
	80,0	7,0	11,4
	85,0	5,0	10,6
	88,0	3,0	9,7
	89,0	1,0	8,9

Представленные данные отражают наглядно изменение предельной отдачи с изменением количества труда и общего объема производства. С увеличением каждого дополнительного вложения труда предельная отдача увеличивается в неодинаковой степени. При заданном объеме производства появление первых трех рабочих вызывает растущую отдачу труда, поскольку предельная производительность составляет соответственно 10 000, 14 000 и 17 000 руб. Однако, начиная с четвертого рабочего, отмечается убывающая отдача - его предельный продукт равен 12 000 руб., т.е. на пять единиц меньше, чем у третьего рабочего. Предельная отдача всех остальных рабочих также последовательно убывает. Каждый добавочный рабочий вносит меньший вклад в общий объем производства по сравнению со своим предшественником. Динамика средней

производительности, характеризующая объем производства в расчете на одного работника изменяется аналогично предельной полезности. Выработка первого рабочего составляет 10,0 единиц, второго - 12,0, третьего - 13,6, четвертого - 13,2, пятого - 12,8 и т.д. Наивысшую, или возрастающую предельную отдачу, фирма будет получать при трех рабочих на производственном участке - это количество рабочих и будет теоретически оптимальным для заданных условий.

Таким образом, метод определения оптимальной численности персонала теоретически достаточно прост. Однако на отечественных предприятиях он до сих пор не находит практического применения. Сказываются, во-первых, отсутствие точных исходных данных для определения предельной продуктивности труда, во-вторых, существование более сложной реальной зависимости между результатами труда рабочих и наличием технологического оборудования, в-третьих, квалификация персонала не является по своему существу однородной, в-четвертых, с изменением количества рабочих может изменяться и количество станков. Означенные и некоторые другие обстоятельства расширяют применение в практике работы отечественных предприятий таких оправдавших себя методов расчета численности персонала, как нормативные, экономико-математические, эмпирические, укрупненные и др. В основе указанных методов лежит использование исходных показателей, характеризующих годовой объем производства, трудоемкость выпускаемой продукции, количество обслуживаемых единиц оборудования, нормы времени обслуживания, нормативы численности и многие иные производственные факторы.

Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д. При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Так, например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих - наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения количества обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, количество руководителей - по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера - менеджера низового звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от двадцати пяти до пятидесяти подчиненных рабочих, на одного руководителя - десять специалистов и т.д.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

- потребная численность рабочих,человек;

- общая(годовая)трудоемкость работ,ч;

Годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

При планировании потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. Так например, при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями и одиннадцатью праздничными расчетное количество рабочих дней в году составит:

- количество рабочих дней;

- количество календарных дней;

Количество выходных дней;

- количество праздничных дней.

Расчетный годовой фонд рабочего времени в часах при девяти предпраздничных днях с сокращенной на 1 час продолжительностью работы рассчитывается следующим образом:

Среднемесячное расчетное количество рабочих часов одного рабочего при таких исходных данных будет равно 165,9.

Годовой эффективный фонд работы одного рабочего при двадцати восьми календарных (двадцати четырех рабочих) днях оплачиваемого отпуска будет определяться как разность между количеством рабочих и отпускных дней в году и составит примерно 225 дней или

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что явствует из следующей далее формулы:

При планировании потребности в остальных категориях промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов. Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют с высокой степенью точности определять потребность в различных категориях специалистов или административно-управленческого персонала. При расчете их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы. Данное обстоятельство объясняется тем, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а количество служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось, увеличилось или вообще исчезло количество дел . Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответствует и отечественной практике рыночной и административно-управленческой деятельности.

Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий. Представим несколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связанным с управлением персоналом .

Управление трудовыми ресурсами:

Подбор, расстановка и использование кадров:

Подготовка кадров:

Организация труда и зарплаты:

В представленных формулах приняты следующие обозначения:

- расчетная численность управленческого персонала по категориям,человек;

- среднегодовая численность промышленно-производственного персонала,человек;

Численность основных рабочих, человек;

- численность рабочих-сдельщиков,человек;

- стоимость активной части основных производственных фондов,тыс.руб.

В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

(7.9)

- дополнительная потребность персонала;

- планируемая потребность персонала;

- фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, каковыми являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например таких, как освоение новой продукции, завоевание своей рыночной ниши и т.д. Во любом случае необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов производства и численности персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет в настоящее время для отечественных предприятий весьма трудную задачу как с теоретической, так и с практической точки зрения. Спад производства, неплатежеспособность предприятий, нестабильность рыночной среды затрудняют не только перспективное, но и текущее планирование требуемой численности персонала.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары

и услуги может привести к уменьшению численности персонала как по отдельным категориям, так и по всему составу. Именно поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

Стабилизация производства на отечественных предприятиях будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.

Рис. 15. Алгоритм планирования потребности в торговом персонале

Основная задача планирования кадров – обеспечение реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора рабочей силы – ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм.

Другой задачей планирования численности трудовых ресурсов предприятия торговли является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников. При занятости должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества рабочих мест и численности всех работников. Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений понимают такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

Поскольку предприятие торговли является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов:

Внешних;

Внутренних.

К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение объема работы и др.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

При планировании численности работников предприятий торговли большое значение имеет использование норм затрат труда. Их устанавливает администрация предприятия в соответствии с определенным уровнем технологии, технического оснащения и организации производства именно данного предприятия.

Для торговых предприятий из всей совокупности норм затрат труда очень важным является нормирование численности работников. Норма численности работников представляет собой число работников определенной профессии, квалификации для выполнения работ на данном участке (например, число продавцов для данного типа магазина, с данной площадью и определенным объемом продаж).

Нормативная численность руководящих работников, специалистов и служащих устанавливается по функциям и должностям в зависимости от факторов, влияющих на трудоемкость выполнения работ.

Нормативный метод определения штатов применяли в России до 1992 г. Он был основан на использовании рекомендаций по определению структуры и штатов различных типов магазинов продовольственных и непродовольственных товаров. Норматив численности работников на этих предприятиях определяли с учетом:

Годового плана товарооборота;

Торговой площади;

Специализации;

Сменности;

Важную роль при планировании потребности персонала, относящегося к категории рабочих профессий (продавцы, контролеры, контролеры-кассиры и др.), играет составление баланса рабочего времени. Он составляется по предприятию в целом, по структурным подразделениям, иногда для каждой группы рабочих. Целью определения баланса рабочего времени является установление эффективного (полезного) фонда времени одного работающего в год.

Принято различать календарный, номинальный и эффективный фонды рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени – число календарных дней в плановом периоде: 365 или 366 дней в году (в 2008 году – 366 дней).

Номинальный годовой фонд рабочего времени определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. В 2008 г. при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями планировалось распределение общего календарного фонда на 250 рабочих дней, в том числе 7 предпраздничных дней с сокращенной на 1 час продолжительностью и 116 выходных дней с учетом трех дополнительных дней отдыха в связи с совпадением праздничных нерабочих дней с выходными днями. Годовой номинальный фонд рабочего времени персонала при 40-часовой рабочей неделе тогда составляет 1 993 час (). Среднемесячное количество рабочих часов одного рабочего при таком режиме работы предприятия равно 166,08 час (1 993/12 месяцев).

Полезный фонд рабочего времени в днях – это разница между номинальным фондом рабочего времени и количеством неявок в днях. Неявки с разрешения администрации и прогулы относятся к потерям рабочего времени.

Примерный расчет (и его последовательность) баланса рабочего времени одного рабочего представлен в табл. 6.