Как уменьшить расходы предприятия. Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса. Уменьшение расходов на связь и Интернет

Издержки обращения, производства являются качественным показателем деятельности предприятия. Уровень затрат напрямую связан с конечным результатом: чем выше издержки, тем больше вложено в создание продукта - товара или услуги, тем большую номинальную стоимость он имеет на рынке. Однако оптимальное соотношение издержек и прибыли - вопрос умелого руководства. Сокращать издержки необходимо разумно, поскольку каждый вложенный рубль должен приносить десятки и сотни рублей прибыли. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Некоторые руководители принимают принципиальные решения об избавлении от непрофильных активов, разделении бизнеса, другие - уменьшают расходы по бюджетным статьям.

Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если невозможно найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно. Следует отметить, что расходы на персонал, которые можно сокращать, помимо ФОТ, также включают:

- расходы на социальный пакет и льготы для работников;
- расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
- расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
- расходы на обеспечение техники безопасности;
- стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, отопления, уборки и т.д.;
- прочие виды расходов на персонал.

Основными принципами, которые помогут добиться сокращения издержек в предприятия, являются: планирование, финансовая дисциплина и контроль.

Первым принципом сокращения издержек на предприятии считается планирование. На каждом предприятии должен быть четкий и конкретный финансовый план, учет всех возможных доходов и расходов предприятия. При этом руководитель должен иметь финансовый план как краткосрочный, месячный, недельный, так и долгосрочный, инвестиционный, на год, пять лет и более. Некоторые решения могут быть затратными в ближайшее время, но очень выгодны в будущем.

Другим вариантом ведения финансово-хозяйственной деятельности предприятия является предварительное детальное рассмотрение предлагаемых решений, а не анализ уже осуществленных затрат. Степень эффективности каждого решения должно проходить отбор: от составления технико-экономического обоснования и определения показателей эффективности проекта до выбора применения той или иной финансово-экономической модели деятельности предприятия. Главной целью такого планирования должно стать исключение неэффективных решений, которые требуют серьезных финансовых затрат.

Соблюдение финансовой дисциплины - второй не менее важный принцип сокращения издержек. Те решения, которые были приняты коллегиально в отношении финансовых расходов, могут быть нарушены только в случае крайней необходимости.

Учет и контроль - важные функции любого управленца во всех вопросах деятельности предприятия. Главное правило в этом вопросе наличие у руководителя объективных данных о текущем финансовом состоянии организации.

Таким образом, если на предприятии соблюдаются все три принципа сокращения издержек, тогда такое предприятие становится прибыльным в короткие сроки. У руководителя появляется четкий механизм управления поступающими финансами, предприятие перестает привлекать заемные средства, существенно сокращая затраты на процентные платежи. Управление и снижение затрат является постоянным процессом, который необходим для развития предприятия и выхода на новые рынки сбыта.

Мировой опыт показывает, что сокращение издержек возможно без радикальных методов отказа от множества затратных статей. На основе программы АЭД (анализа экономической деятельности) в мировой практике строится вся система сокращения издержек, в том числе и поэтапное сокращение кадров. В подобные программы обычно вовлечены все сотрудники компании от управленцев до рядовых исполнителей. Детально изучаются все процессы труда предприятия и выявляются те, которые необходимо автоматизировать или снизить рутинные, многократно повторяющиеся операции. По результатам АЭД организация получает стабильный результат, добиваясь определенной цели: структура фирмы становится более управляемой, мобильной. При этом значительно сокращаются издержки, сохраняется бюджет и повышается прибыль.

Похожий эффект дает система попроцессное калькулирование затрат (от англ. Activity Based Costing (ABC)). При этом выявляются основные процессы, в результате которых создается продукт, и затраты, необходимые для организации этих процессов. Главный инструмент сокращения издержек по системе АВС определение избыточных и лишних трудовых операций, отказ от которых не повлияет на качество выпускаемого продукта. Быстрое применение этого метода возможно при анализе всех затрат и выявлении трех главных составляющих: издержек, которые невозможно сократить без потери качества; затрат, которые можно убрать, при этом негативные последствия неминуемы; и издержки, которые могут быть сокращены без ущерба для предприятия. Последние издержки и подлежат немедленному сокращению.

Затраты на сырье и материалы - самые существенные статьи издержек на производстве, которые возможно сокращать при постоянном поиске новых поставщиков, которые могут осуществлять поставки в минимальные сроки с отсрочкой платежа. Такими поставщиками, как правило, являются крупные игроки рынка, способные поставлять качественное сырье и материалы. На рынке они появляются в течение долгого времени, поэтому необходимо следить за ростом мелких организаций и слиянием их между собой, чтобы быстро ориентироваться на рынке.

Сокращение накладных расходов возможно при детальном рассмотрении каждого пункта затрат. К примеру, чтобы снизить транспортные издержки, можно сократить собственный парк машин до минимума, привлечь, в случае необходимости, услуги сторонней автотранспортной компании. На условиях аутсорсинга работают многие мировые предприятия, пользуясь услугами бухгалтеров, юристов, бизнес-тренеров по договорам временного возмездного оказания работ. Это значительно сокращает издержки по заработной плате на содержание постоянного штата сотрудников. Снижение затрат на оплату мобильной связи и интернета возможно при комплексном подходе: следует ограничить перечень должностей, которым необходима такая оплата.

Издержки обращения являются неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия. Главной целью руководителя является рациональное сокращение издержек производства, то есть устранение любых неэффективных действий, способных принести лишние затраты и даже убытки, которые меряются не только в денежном эквиваленте, но и в утрате рабочего времени.

Снижение затрат на производство – процесс жизненно важный для любой компании, поскольку рост (зачастую неоправданный) формирующих себестоимость расходов существенно уменьшает прибыли, на которые рассчитывает учредитель. Поэтому вопрос снижения затрат остается актуальным во все времена. О том, как оптимизировать затраты пойдет речь в нашей публикации.

Виды затрат

Эффективные (вложенные непосредственно в продукт и окупающиеся при реализации) и неэффективные (непроизводственные виды потерь – брак, простои, хищения и т.п.);
Постоянные, переменные (прямо пропорциональные уровню производства), смешанные, содержащие постоянную и переменную часть;
Прямые (на приобретение сырья, выплату зарплаты) и косвенные, не имеющие прямой связи с выпуском продукции определенного вида (управленческие расходы, затраты обслуживающих производств).

Резервы снижения затрат заложены в производстве и умении грамотно управлять им. К примеру, важное значение имеют такие меры, как разработка и определение норм технологических затрат на каждом производственном этапе, а также их соблюдение и установление ответственности при нарушении норм. Грамотно проведенный анализ эффективности обслуживающих и вспомогательных хозяйств по разным направлениям, а также аутсорсинговых услуг, дают превосходные результаты в работе по оптимизации расходов.

Эти вопросы лежат в плоскости ведения бухучета и являются составной частью мероприятий по контролю затрат, но существуют и другие рычаги, применение которых уменьшает себестоимость выпускаемой продукции.

Пути снижения затрат на производство

На основе данных анализа разрабатываются следующие мероприятия:

Все затраты четко классифицируются по категориям;
Определяются те расходы, которые могут корректироваться;
Планируются и оптимизируются обозначенные затраты.

К подлежащим оптимизации затратам часто относят:

Затраты труда. Например, при пересмотре ассортимента выпускаемой продукции часто сокращается численность персонала;
Расходы на покупку сырья и материалов. Оптимизировать эти затраты можно, организовав поиск новых поставщиков, пересмотрев условия соглашений по поставкам, внедрив ресурсосберегающие технологии или развивая собственное производство необходимых расходных материалов;
Производственные расходы:
- платежи по аренде. Снизить сумму аренды можно, выкупив помещение у владельца, либо сдав часть площадей в субаренду;
- энергоресурсы;
- ремонт и ТО оборудования. Часть работ можно переложить с подрядчиков на собственные ремонтные хозяйства;
Транспортные расходы. При возможности ограничивают парк служебных автомобилей, либо, рассчитав преимущества, используют услуги аутсорсинговой компании;
Рекламные траты. Проанализировав эффективность рекламной кампании, можно уменьшить бюджет на рекламу, сгенерировав его на представление наиболее выгодных продуктов или заключив соглашения с партнерами на взаимовыгодных условиях. К примеру, предложив бартерные сделки.

Поскольку весомая доля затрат состоит из производственных ресурсов, особое внимание уделяется им. Необходимо установить строгий контроль за неиспользуемым оборудованием, которое можно демонтировать, оприходовав полезные остатки, а бездействующие ОС реализовать. Применение передовых технологий позволит внедрить более экономичное оборудование, либо дополнительно развить малозатратные вспомогательные производства.

Задолженность дебиторов отвлекает средства из оборота, ее оптимизации должно быть уделено особое внимание. Это выражается в постоянной работе с должниками.

Как еще можно снизить затраты производства

Каждая компания выбирает линию оптимизации производства исходя из своей специфики или отраслевых особенностей. Общими действиями для всех предприятий можно считать такие экспертные рекомендации по снижению затрат производства:

Рассмотреть возможность интеграции производства с партнерами, передав им часть технологического цикла;
Грамотно распоряжаться производственными запасами. Следует осуществить расчет необходимого объема МПЗ, минимального и мобилизационного (если это предусмотрено), объема готовой продукции и товаров в пути, с подготовкой графиков поставок и платежей по ним;
Планирование логистических процессов. Например, некоторые компании экономят на хранении товаров, используя грузовой транспорт. Не менее важным является правильный выбор поставщика транспортных услуг.

Кроме перечисленных методов, от любой компании требуется планирование снижения затрат, предусматривающее соблюдение финансовой дисциплины, эффективную организацию учета и осуществление периодических проверок с анализом понесенных потерь.

| Партнер компаний. Mandarin Invest и Exelance, Москва.

Павел Лукша – стратегический консультант, исследователь Бизнес-школы Университета Хартфордшира (Великобритания). Окончил Высшую школу экономики (ГУ – ВШЭ). Работал в сфере консалтинга (компании Accenture, Arcadis, ИКФ «Альт»), был директором по контроллингу «Северстальавто», членом совета директоров Заволжского моторного завода (ЗМЗ).
Компания Exelance осуществляет подбор кадровых ресурсов для проектов, компания Mandarin Invest осуществляет поддержку инвестиций в Китай.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как снизить затраты
Как разработать поэтапную программу сокращения издержек
Как добиться быстрого эффекта
Как достичь серьезных результатов в долгосрочной перспективе
Чем полезна японская система производства

Также Вы прочитаете

Каких результатов добилась компания Grand Gift с помощью «стройного производства»
Как боролись с потерями на Заволжском моторном заводе
Как сокращали затраты в холдинге «Еврохим»

Принципы сокращения издержек

Любому руководителю ясно, что издержки – необходимая часть бизнеса. Как автомобиль должен сжигать бензин, чтобы двигаться, так и предприятие должно расходовать средства, чтобы работать и развиваться. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы(*) , работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводительных затрат. Однако, понимая необходимость более экономного использования ресурсов, Генеральный Директор зачастую не представляет, как можно добиться этой цели. Указать на некоторые возможности системного сокращения затрат и призвана данная статья.

Для начала обозначим основные принципы, которые помогут добиться успеха в борьбе за сокращение издержек. Их три – планирование, дисциплина и контроль.

А. Превентивное управление затратами

Некоторые директора полагают, что управление затратами может осуществляться путем принятия решений о расходовании средств с расчетного счета (или из кассы) предприятия. Эта точка зрения вкорне ошибочна. Кассовый платеж – всегда результат ранее достигнутых договоренностей, ранее возникших обязательств. Руководитель, который управляет исключительно платежами, вскоре сталкивается с хронической нехваткой финансовых средств. Наиболее недальновидные начинают наращивать кредитные ресурсы и доводят компанию до банкротства. Единственный способ не потерять контроль – постараться учесть все возможные доходы и расходы предприятия заранее. Следовательно, компании необходим финансовый план. Причем желательно, чтобы перед глазами руководителя была система таких планов: от краткосрочного (например, месячного – с разбивкой по декадам или неделям) до долгосрочного (например, годового) – поскольку некоторые решения (инвестиционные проекты) могут быть затратны в краткосрочной перспективе, но выгодны в долгосрочной.

Рассказывает практик (*)

Эдуард Телерман

ОАО «Русполимет» – это современное многопрофильное предприятие, образованное в результате слияния ОАО «Кулебакский металлургический завод» (КМЗ) и ЗАО «Кулебакский кольцепрокатный завод» (ККПЗ). Предприятие производит кольцевую продукцию из специальных сплавов.

На моем предыдущем месте работы, Заволжском моторном заводе, мы делали акцент не на анализе уже осуществленных затрат, а на предварительном детальном рассмотрении предлагаемых решений. Каждое должно было пройти через сито отбора – выяснялась степень эффективности возможных действий. При этом:

рассматривая решения инвестиционного характера, мы применяли стандартную процедуру оценки соответствующих проектов – подготовка ТЭО, определение показателей эффективности;
для решений текущего характера использовали финансово-экономическую модель предприятия.

Нашей целью было заблокировать любые неэффективные решения. Следует учитывать, что при необходимости такие решения принимать можно, но нужно точно оценивать их результаты, чтобы нивелировать возможные негативные последствия. По сути, на ЗМЗ был разработан инструмент сценарного анализа, который позволял просчитывать финансово-экономические последствия принимаемых решений. Для менеджеров было введено правило обязательной проработки (оценки) сценариев предполагаемых решений при подготовке встреч или переговоров с потенциальными партнерами.

Б. Финансовая дисциплина

Обратной стороной финансового планирования является соблюдение жесткой финансовой дисциплины. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек. От его собственной готовности следовать планам будет сильно зависеть отношение к этому вопросу подчиненных.

Необходимо помнить: сотрудники предприятия, особенно если они недостаточно добросовестны, готовы тратить много и с радостью. Чтобы предотвратить непроизводительные расходы, стоит поставить «промежуточный заслон»: все решения о затратах должны утверждаться руководителем финансово-экономической службы, который следит за обоснованностью требований и отсекает неоправданные расходы, только в особых случаях вынося вопрос на уровень Генерального Директора.

В. Учет и контроль

Важно, чтобы руководитель имел на руках объективную информацию о предприятии, не приукрашенную для тех или иных целей (например, для снижения налогов). Сведения должны быть сформулированы и интерпретированы в понятной руководителю терминологии, чтобы на их основании можно было принимать решения об управленческом воздействии. Как только предприятие начинает измерять существенные элементы затрат (к примеру, затраты на переделку брака), появляется возможность в рамках программы сокращения издержек ставить цели руководителям подразделений. Опыт успешных компаний подтверждает: измерение – это контроль.

Таким образом, чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового планирования и контроля. Сама эта система зачастую может дать экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы (следовательно, экономит на процентных платежах).

Рассказывает практик

Илона Петрова |Заместитель Генерального Директора по экономике, инвестициям и развитию ОАО «Кировский завод», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук

ОАО «Кировский завод» основан в 1745 году. Является лидером в производстве отопительного оборудования (в диапазоне мощностей от 10 до 1000 кВт), работающего на всех видах топлива, а также различной сантехнической продукции.

Я уже давно занимаюсь управлением затратами и могу сказать, что такая работа не должна вестись в пожарном режиме или в составе антикризисной команды. Это постоянный процесс, сопутствующий развитию любой компании и равномерно выстраивающийся в некое исполнение плана. У меня наиболее эффективный опыт такой работы был в минерально-химической компании «Еврохим», объединяющей несколько предприятий.

Я считаю, что управление затратами следует начать с создания подразделения, которое специально будет заниматься сокращением издержек. В «Еврохиме» я была заместителем финансового директора по экономике – начальником управления регулирования затрат. То есть работа с издержками была моей основной задачей.

Мы постоянно проводили на предприятиях диагностику факторов, влияющих на затраты. Проверяли соответствие технологических процессов тем нормам, которые закладывались при проектировании предприятий, оптимальную нагрузку производственных мощностей, отсутствие перерывов в производстве, ритмичность процессов (ведь в химической промышленности все вызванное остановками и неполной загрузкой оборудования приводит к большим расходам, причем не только накладным, но и прямым, связанным с запуском производства). Контролировали отсутствие сбоев в системе отгрузки, поскольку хранить химическую продукцию всегда очень сложно, а затоваривание склада приводит к остановке производства. Это основные диагностические факторы, после работы с ними Генеральный Директор рассматривал и утверждал программу по сокращению затрат.

Часть мероприятий касалась совершенствования бизнес-процессов. К примеру, закупки наиболее часто используемых предприятиями компонентов были централизованы, что позволило получить скидку. Мы усовершенствовали бизнес-процессы на выходе: создали объединенную службу сбыта, стали применять более эффективные технологии работы с клиентами.

В программу входила и оптимизация технологических процессов внутри предприятия. Любое химическое производство предполагает вовлечение побочных продуктов, использование возвратных отходов. Часто это приводит к тому, что кроме основного производства появляются дополнительные. С точки зрения бухгалтерского учета они представляются эффективными, но, когда правильно подсчитаешь возможные затраты, оказывается, что существование таких псевдоэффективных производств неприбыльно.

Следующее направление касается возможности сделать затраты более управляемыми, то есть «запеременить». Допустим, у нас в себестоимости заложены расходные коэффициенты на сырье, энергоресурсы – тогда зарплата, которая рассчитывается через тарифные ставки, должна, по-видимому, зависеть от объемов производства. Это не всегда получается. Колебания объемов производства могут не сопровождаться адекватным изменением численности персонала и, соответственно, фонда заработной платы. В этом случае один из инструментов регулирования затрат – более прозрачные схемы расчета переменной части зарплаты и точность в отношении премиальной части.

Для успешного регулирования расходов необходимо выстроить полный цикл управления затратами. Он включает несколько этапов. Начальный – это создание нормативной базы и прогнозирования, затем следует планирование, то есть соотнесение норм с планом (путем учета определенных обстоятельств, например сезонных колебаний). Далее – цикл мониторинга затрат. Вводятся лимиты, образовываются комитеты, которые анализируют планируемые затраты, сравнивают с лимитами и лишь затем разрешают оплату или заключение договора.

Чрезвычайно важен такой этап управления затратами, как учет. Необходимо владеть учетом по ЦФО и привязанным к ним показателям измерения результативности, использовать АВС, следить за первичными затратообразующими факторами, влияющими на маржинальный доход. Начинать надо хотя бы с применения оптимальных баз распределения накладных расходов и строить учет, не опираясь на оргструктуру, а исходя из подразделений, наиболее значимых с точки зрения возникновения затрат. Желательно, чтобы служба, которая разрабатывает методологию учета, занималась и аналитическими процедурами. В «Еврохиме» удалось объединить людей, которые осуществляют и планирование, и учет, и анализ. Мы добились, чтобы на каждом заводе был человек, функция которого – сбор информации для нашей службы, проверка ее адекватности и первичный анализ.

На ОАО «Кировский завод» мы только приступаем к созданию системы управления затратами.

Программа сокращения издержек

Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:

Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.
Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.
Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).
Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. Четыре основные категории расходов представлены в таблице.
Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Классификация расходов по степени приоритетности

Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.

Говорит Генеральный Директор

Инна Дьяченко | Директор ООО «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг», Ростов-на-Дону

Компания «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг» занимается консультированием по вопросам стратегического планирования, организационного развития, изменений, управления кадровыми ресурсами, повышения эффективности продаж. Проводит индивидуальные и корпоративные тренинги исеминары по управленческим навыкам, навыкам продаж, профессиональному и личностному росту.

Основные издержки в нашей компании приходятся на себестоимость услуги. Мы не производственная компания: не закупаем и не реализуем товар – мы продаем свои услуги, свое время и можем сокращать расходы только за счет технологий. Потому что те затраты, которые мы несем, – это в основном расходы на обучение сотрудников. Добиться сокращения издержек компания может собственными силами, не приглашая экспертов извне: программа уже наработана.

Инвентаризация расходов у нас происходит ежемесячно. Налажен финансовый учет компании, просчитывается себестоимость каждой услуги и ее рентабельность. От этих данных зависит коррекция ценообразования. В конце каждого месяца и каждого квартала мы подводим итоги. Контролирует весь процесс бухгалтерия, которая ведет финансовый и управленческий учет.

Этап II. Быстрое сокращение

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: (а) снижение закупочных цен; (б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; (в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; (г) борьба с воровством на рабочем месте.
Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности(*) ). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.
Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

Электроэнергия:

ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

Транспорт:

ограничить число служебных машин;
рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

Телекоммуникации:

сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии(*) ;
ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

Затраты на информационные технологии:

принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.

«Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик.

Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.

Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.

Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.

Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании.

Этап III. Систематическое сокращение

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

инвестиции;
закупки;
производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты(*) создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую?

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов(*) . На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.
Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.
Работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.
Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, – необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.
Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры)(*) . При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Системы управления производственным бизнес-процессом. Основная модель работы российских предприятий (особенно промышленных) была заложена в период индустриализации 30-х годов ХХ века, когда образцом для подражания являлся знаменитый завод Форда в Ривер-Руже. Три столпа этой модели:

функциональная специализация работников;
максимальная стандартизация компонентов;
ведущая роль техники.

Поэтому, если спросить технического специалиста практически любого российского предприятия, как уменьшить издержки производства, он ответит: нужно установить новое, более производительное оборудование.

Из сферы внимания большинства российских промышленников выпали революционные изменения в способах организации производства, произошедшие в последние тридцать лет и заложившие новую структуру мировой промышленности (см. Стройное производство ). В рамках данной статьи невозможно даже кратко описать последовательность внедрения этой организационно-производственной технологии, однако на русском языке уже вышло несколько неплохих книг по японской системе производства, и любой заинтересованный руководитель может найти время для знакомства с ними (см.Что читать дополнительно ).

Говорит Генеральный Директор

Григорий Панов | Генеральный Директор компании Grand Gift, Москва

Компания Grand Gift производит подарочную бумагу, ленты, банты, бижутерию, сувениры, подарочные коробки, пакеты, сумочки. Миссия компании – духовное и творческое совершенствование человека посредством развития культуры подарочной упаковки.

Для сокращения затрат наша компания уже около полугода внедряет метод бережливого производства (англ . lean thinking). Его суть состоит в том, что любую выполняемую сотрудником работу и производство в целом можно рассмотреть с точки зрения клиента как имеющую ценность или не имеющую ценности (иными словами, за что клиент готов платить, а за что – нет). Например, мы делаем бумажный пакетик: взяли бумажку, напечатали картинку, согнули листик, склеили, вставили ручки – получилась некая ценность, за которую покупатель отдаст деньги. Бумажка лежит на складе, после печатного процесса мы переместили ее на сборку, потом опять на склад, потом посчитали, проверили отсутствие брака – это не ценно для клиента и он не обязан за данные операции платить.

Бережливое производство берет начало в обычной жизни. Сколько продуктов и вещей покупается про запас, сколько бумажек, книг, статей ждут своей очереди на Вашем столе! Сколько времени Вы тратите на поиск файла, адреса или просто какой-то нужной бумаги! Многого можно избежать.

Как в офисе, так и на производстве существует восемь видов потерь:

Перепроизводство.
Дефекты и переделка.
Передвижения.
Перемещения материалов.
Запасы.
Излишняя обработка.
Ожидание.
Неиспользованный потенциал сотрудников.

Все эти потери не создают ценности, их нужно сокращать – вот основной принцип японского подхода (хотя на самом деле он намного глубже). Для сокращения перечисленных видов потерь существуют специальные инструменты, которые мы используем не только в офисе, но и на производстве (к ним как раз относятся «канбан», 5S, стандартизация работы и др.).

Мы занимаемся внедрением этих методов всего полгода, но результаты уже впечатляют: запасы складов сократились в четыре раза, а остатки незавершенного производства и товара – в пять. Но самый главный результат – это изменение подхода к работе наших сотрудников, которые «заболели» этой идеей и теперь не представляют, как можно трудиться иначе.

Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а приверженности. Мы прошли обучение, прибавили к этому свою энергию, выделили сотрудника для внедрения и стали культивировать бережливое производство у себя в компании. Главное в этом деле – начать с самого простого, например, со своего рабочего места.

Напутствие

Выше были перечислены некоторые методы, используя которые предприятие может добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат. Рассмотренные рекомендации в большей мере применимы к промышленным производствам, однако и торговые компании, и предприятия сферы услуг могут найти среди высказанных идей что-то полезное для себя. Снижение издержек – это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Постарайтесь добиться от своих сотрудников креативности, заставьте их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Для Генерального Директора вряд ли будет сюрпризом, что программа сокращения издержек всегда наталкивается на сопротивление подчиненных. Это естественная защитная реакция людей, которые хотят иметь зону комфорта, спасающую их от последствий собственных ошибок. Поэтому любой руководитель подразделения будет уверять Вас, что ему нужен каждый сотрудник и каждый рубль его бюджета, хотя зачастую он прекрасно знает, что мог бы обойтись меньшими расходами и меньшим числом работников. Если сотрудники не начали ходить к Вам ежедневно с жалобами на недостаток ресурсов – значит, Вы что-то делаете не так.

Если Вы будете пытаться сокращать издержки «бурей и натиском», предприятие, возможно, и получит значимый краткосрочный эффект, но проблемы с высокой степенью вероятности вернутся. Настойчивость и системность – основные соратники в борьбе за сокращение издержек. Перефразируя известное высказывание: «Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина!»

Рассказывает практик

Эдуард Телерман | Директор по экономике и финансам ОАО «Русполимет», Кулебаки (Нижегородская область)

Я придерживаюсь следующей логики – затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями – любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем. Могу рассказать, как мы поэтапно решали эту проблему на моем предыдущем месте работы – Заволжском моторном заводе (ЗМЗ). Там были особенности, во многом определяющие цену и объем производства: стандартизированная продукция, большие объемы (больше 20 000 изделий в месяц), замкнутый круг покупателей. По сути, повышать эффективность можно было лишь сокращая потери в процессе закупок, производства и в процессе управления деятельностью компании.

На первом этапе мы привели в порядок платежи. Это было самое легкое. Примерно полтора-два месяца ушло на наведение порядка в платежах по закупкам, их планировании и контроле. Способ был прост – мы составили бюджет с расчетом всех потребностей и ввели жесткий контроль его исполнения. Важно помнить, что бюджет необходимо строить не по заявкам, как это делается в большинстве случаев, а с помощью норматива оборотных средств (запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.). Нужно следить за соблюдением нормативов и лимитов.

Далее – организация закупок и работа с поставщиками. В первую очередь необходимо:

для продукции и услуг, отличающихся большой доступностью на рынке, ввести механизм тендеров;
для специальной продукции – выстроить систему управления поставщиками. Чтобы новая компания стала поставщиком, требуется несколько лет. Поставщик должен иметь возможность развиваться, поэтому снижать цены до предела нельзя, они должны быть устойчивыми. Если хочешь иметь более низкую цену, нужно сначала помочь поставщику повысить эффективность.
Следующий этап – реорганизация управления производством. Это более сложная процедура, чем наведение порядка в платежах. Но здесь и резервы увеличения эффективности существенно больше. На ЗМЗ мы воспользовались опытом японцев – методом бережливого производства («кайдзен», 5S и др.). Это наиболее разумная, простая и дающая результат технология управления производством в компании. Основной принцип такого подхода – ничего лишнего ни в действиях, ни в запасах, ни в организации рабочего места. Суть метода – сделать людей не винтиками, а партнерами в достижении результата. Они получают информацию, и к ним прислушиваются. Сотрудники должны понимать, что они участвуют в общем деле, здесь важна приверженность этому общему делу и корпоративный дух. Наш принцип: если ставишь задачу, она должна быть понятна, результат – четко сформулирован и, самое главное, измеряем.

Прямой цели снижения ФОТ не ставилось. Необходимо было повысить производительность труда, выработку на одного сотрудника. Эти цели были поставлены и перед подразделениями. Результатом работы в этом направлении стало снижение излишней численности работников, соответственно сократился ФОТ на предприятии, хотя средняя заработная плата увеличилась. Естественно, эта работа немыслима без привлечения каждого члена коллектива.

Перечисленные изменения сопровождались кардинальной перестройкой систем планирования, учета, информационного обеспечения в компании.

Результаты себя оправдали: «Северстальавто» и ЗМЗ (входящий вгруппу «Северстальавто». – Примеч. редакции ) – открытые публичные компании, можно посмотреть все их финансовые показатели и результаты(*) .

На ЗМЗ процесс первоначального наведения порядка занял примерно полтора года, работа по реорганизации производства длилась около двух лет. Притом что процесс улучшения – это гонка без финиша, результаты проделанной работы ощутимы, эффект ее – долгосрочный.

Консалтинговые компании, имеющие опыт внедрения методов бережливого производства на российских предприятиях

Компания	Оказываемые услуги	Стоимость	Клиенты
«Центр Оргпром» , Екатеринбург	Основные программы (семинары, тренинги, курсы): Введение в методику «Лин» Основы «Лин» х Сигма Картирование потока создания потребительской ценности Основы упорядочения: 5С, стандартизация и визуализация Система всеобщего ухода за оборудованием (ТРМ) Система быстрой переналадки (SMED) Система «точно вовремя» (JiT), метод «пока-йоке» и принципы «канбан» Стандартизация Управленческий учет на основе «Лин» «Лин» в логистике Дополнительные курсы: Аттестация производственной системы, выявление резервов эффективности Штурм-прорыв «Кайдзен-программы» на российских и зарубежных предприятиях Сопровождение проектов Тренингово-внедренческий цикл «Производство роста»	От 30 тыс. руб. (гибкая схема ценообразования)	Участники тренингов и внедренческих проектов: «ВСМПО-Ависма», предприятия ГК «Русал», предприятия КамАЗа, поставщики ООО «АвтоВАЗ» (Тольятти) и др.
«Премиум Консалтинг» , Ростов-на-Дону	Реализация консалтинговых проектов	Варьируется в зависимости от сложности проекта	ОАО «Роствертол», ОАО «Донецкий экскаватор», ОАО «Каменскволокно», ООО «НАИС», ООО «Евразийское водное партнерство»
	Корпоративные обучающие программы, разрабатываемые для конкретного заказчика	Участие в двухдневном корпоративном семинаре – 55 000 руб. (для группы до 25 человек)
	Авторский учебно-практический курс «Управление экономикой качества» (в процессе разработки )
KIODA , Москва	«Введение в бережливое производство» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Цветная металлургия, машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность, услуги
	«Внедрение системы непрерывных улучшений (kaizen)» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США
	«Бережливое производство. Картографирование потока создания ценности» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	1970 долл. США	Машиностроение, угольная промышленность, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	«Бережливое производство. Инструменты решения проблем» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Бережливое производство. Визуальный менеджмент. Система 5С» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Управление оборудованием на основе концепции TPM» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, строительство
	«Практический семинар по бережливому производству» (корпоративный) Длительность: 7–10 дней. Включает следующие этапы: Выбор процесса для анализа. Организация рабочей группы и инструктаж Экспресс-диагностика Разработка концептуальных решений Адаптация базовой программы семинара Проведение расширенного семинара Результат: демонстрация эффективности применения принципов бережливого производства на примере конкретных процессов данного предприятия	От 3500 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	Проект внедрения бережливого производства и kaizen: Организация проекта Подготовка инструкторов Проведение обучающих семинаров для сотрудников Картографирование потока создания ценности Разработка и проведение мероприятий по повышению операционной эффективности Разработка системы рационализаторских предложений Разработка проектных решений на основе Lean-инструментария	От 300 до 500 долл. США за день работы консультанта. Общая стоимость зависит от объема проекта и степени участия партнера по внедрению (консультанта)	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	Стажировка в Японии Длительность: 10 дней Посещение 5–7 предприятий, имеющих лучшие отраслевые и kaizen-практики (группа более 10 чел.)	От 7000 долл. США на человека	Машиностроение
Business Adviser , Санкт-Петербург	Открытые семинары Семинар «Lean Production. Вводный курс»	Участие бесплатное	Информация не разглашается
	Семинар «Производственный менеджмент. Практические аспекты внедрения концепции Lean Production»	Участие 1 человека –2700 руб. (при участии двух человек из одной компании третий посещает семинар бесплатно)
	Корпоративные семинары Комплексная программа «Lean Production: основные принципы, инструменты, практические аспекты внедрения»	От 3 дней / 2500 долл. США
	«Организация работы участка и бригад на базе Lean Production»	От 2 дней / 1850 долл. США
	Серия прикладных специализированных семинаров: «Lean Production. Вводный курс» «Обслуживание оборудования (интерпретация потерь в работе оборудования, причины их появления и способы устранения, изменение ролей в обслуживании оборудования, роль производственного обучения, внедрение информационных технологий)» «Пять шагов организации производства (принципы организации рабочего места)» «Работа в бригадах: порядок составления и изменения рабочих инструкций, повышение квалификации производственных рабочих, система оценки персонала, каскадирование целей и задач на уровне операционного менеджмента» «Разработка карты создания ценности (value stream map) (на примере одного из цехов / участков)»

В наше время вопрос снижения издержек производства стоит довольно остро, поскольку развивается мировой экономический кризис и все компании стремятся максимально снизить затраты.

В первую очередь следует обратить внимание на соответствие предлагаемых мер по снижению расходов долгосрочным целям предприятия, так как только в этом случае компания получит положительный результат от внедрения программы по оптимизации расходов. Подход к определению мер снижения затрат должен быть очень серьезный, некоторые методы направлены на получение быстрого результата, но вопреки дальнейшим целям компании, поэтому торопиться в принятии таких решений не стоит.

Для защиты от конкурентов, компании необходимо организовать эффективную систему управления издержками, которая будет отвечать требованиям:

Должна быть обеспечена стратегическая направленность в сфере управления издержками, минимизация затрат является одной из важных составляющих стратегического плана развития бизнеса;

Должны быть четко определены объекты управления, поскольку невозможно говорить об управлении разными видами издержек, не зная причин их появления;

В управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления компаниями;

Планирование в своей работе должно упираться на предупреждение негативных последствий, а не отталкиваться от уже свершившихся фактов;

Управление должно осуществляться постоянно, а не время от времени.

Для получения наибольшей прибыли необходимо постоянно выявлять и сокращать издержки. Бухгалтерской информации недостаточно для работы над минимизацией затрат, поскольку бухгалтерский учет регистрирует издержки по факту их появления. Поэтому для эффективного управления затратами нужно разработать такую схему расчета себестоимости, где учитывались бы все детали. Затем требуется создать «дерево» затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную «крону»). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого «дерева» типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Для расчета себестоимости и ее изменений во времени применяется классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость продукции включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, акцизы и налоги на сырье, и некоторые другие расходы. Затем в процессе производства в себестоимость включаются и производственные расходы. Далее себестоимость увеличивается и в процессе реализации продукции. После продажи появляются дополнительные затраты: налоги, например. Если рассматривать формирование себестоимости таким способом, то видим возможность для применения мер по снижению затрат на каждом из этапов такого цикла. Специалисты считают, что резервы снижения себестоимости распределяются следующим образом: снабжение 50%, производство - 10%, сбыт - 40%. Руководитель должен в любое время получать достоверную информацию об изменении себестоимости по любой товарной позиции, по всей продукции или по группе товаров. Для этого система управленческого учета должна быть хорошо налажена. Чтобы определить как снижаются накладные расходы, изменяется разница между ними и маржинальной прибылью, необходимо проанализировать из каких затрат состоит себестоимость товара на каждом этапе производственного цикла. Маржинальная прибыль - это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге управленческий учет помогает определить эффективность производства в целом и по отдельным его направлениям.

Чтобы снизить затраты необходимо проанализировать центры затрат и центры ответственности. Центр затрат - это объект отнесения затрат, где объединены затраты, связанные с одной или несколькими функциями и определенными видами деятельности. Центр ответственности - это организационное подразделение, возглавляемое управляющим, который отвечает за величину затрат.

Анализ отчетных данных по центрам затрат позволяет сделать заключение о том, насколько и в каком центре ответственности высоки издержки и чем это вызвано. Управление затратами по центрам ответственности предполагает включать в смету те затраты, по которым обеспечивается нормирование, планирование и учет затрат. Выделение центра затрат по отдельным подразделениям может происходить по разным признакам: организационной структуре, оборудованию, выполняемым операциям и функциям.

Система учета по центрам возникновения затрат предусматривает измерение расходов, не связанным с выходом продукции.

Для лучшей организации учета по местам возникновения затрат необходимо тщательно детализировать затраты, чтобы затраты, учитываемые в данном, месте являлись для него прямыми. Организация такого учета на промышленных предприятиях дает возможность усилить контроль за формированием затрат, оперативно получать информацию об их целесообразности, а также обоснованности распределения косвенных расходов по носителям затрат .

Рассмотрим основные пути снижения издержек производства.

Главным условием снижения себестоимости является непрерывный технический прогресс. Себестоимость снижается за счет внедрения новой техники, автоматизации и механизации производства, усовершенствования технологий, внедрения новых прогрессивных видов материалов и т.п.

Для эффективного контроля затрат следует придерживаться некоторых правил:

1. Все затраты необходимо учитывать, тогда их количество станет меньше. Зачастую можно сократить расходы, когда ведется их полный учет. Например, чтобы сократить расходы на телефонную связь, компания может начать вести учет исходящих звонков, определяя время, дату и цель звонка. В итоге расходы уменьшаются из-за снижения звонков сотрудников по личным делам.

2. Рабочий коллектив должен стремиться к общей цели - снижение расходов. Для этого можно провести беседу с сотрудниками, объяснить важность снижения затрат, выслушать предложения по экономии средств.

3. Классифицировать свои затраты по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Также классифицировать переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. А вот прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат, и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

4. Классифицировать затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.

5. Попытаться отслеживать не только структуру затрат, но и причины их возникновения на предприятии. Ликвидируя причину нежелательного роста расходов, ликвидируются и сами затраты. Например, при больших представительских расходах, узнать, почему тратится много средств компании: для расширения клиентской базы, вследствие число подписанных контрактов растет или потому, что контроль за расходованием представительских средств не ведется.

Рассмотрим приемы снижения затрат:

Сокращение расходов на оплату труда, например, сокращение числа сотрудников, сокращение заработной платы;

Сокращение затрат на сырье и материалы;

Примеры: пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками; найти новых поставщиков аналогичной продукции по более низким ценам (отечественный аналог импортной продукции). Сократить число посредников и закупать сырье и материалы у производителя. Насколько возможно использовать более дешевые компоненты. Помочь поставщикам снизить свои затраты (предоставлять производителю сырье для производства его продукции по меньшим ценам, в свою очередь снижается и закупочная цена продукции, покупаемой у данного производителя). Можно для получения скидки за объем закупать материал у одного поставщика совместно с другим покупателем. При возможности производить нужные материалы самостоятельно. Внедрить в производство ресурсосберегающие технологические процессы, позволяющие экономить на стоимости сырья. Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов. Пересмотреть политику учета сырья и материалов, чтобы уменьшить налоговые платежи.

Сокращение производственных затрат:

Аренда: пересмотреть договор аренды в свою пользу, сдать неиспользованные площади в субаренду, переехать в другое здание или помещение где условия аренды выгоднее, произвести расчет: возможно компании выгоднее выкупит здание или помещение, нежели его арендовать.

Коммунальные платежи: ввести жесткий контроль за потреблением ресурсов, установить приборы учета, можно найти новые варианты оплаты услуг, например, оплатить коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг

Интеграция и дезинтеграция. Рассмотреть вопрос о том, чтобы снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями. Решить может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками? Или наоборот - компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Брак и другие непроизводительные расходы: чтобы минимизировать потери от брака, необходимо изучить причины появления, выявить виновника, далее провести мероприятия по ликвидации потерь; ввести программы по рациональному использованию отходов производства.

Провести анализ рекламных расходов, выявить приносит ли реклама доход, превышающий рекламные затраты, связано ли повышение расходов на рекламу с увеличением объемов производства; выбрать наиболее эффективные методы рекламы; пересмотреть договоры с рекламными агентствами в свою сторону или найти агентство с лучшими условиями; рассмотреть возможность расчета с поставщиками рекламных услуг с помощью бартера.

Дополнительные меры по снижению затрат:

Исследовать может ли компания снизить затраты, если сократить расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; поддержание широкого ассортимента продукции; исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг; поддержание широкого круга клиентов; поддержание определенного качества услуг; тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками; оплату труда; повышение квалификации сотрудников; механизацию производственного процесса; организацию производства; сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования; скорость выполнения заказов; сохранение гибкости производственного процесса; поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

Государственная поддержка: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем: лоббирования принятия соответствующего местного и федерального законодательства или получения льгот и субсидий.

Приведем наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Такие ошибки менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку в основном руководство таких предприятий имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Но по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках. Например, компания обращает внимание на определенные явные расходы и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия.

Например, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, компания может начать производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы обратить внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес сторонами (поставщиками, сотрудниками компании) из-за неудобных для них условий.

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела.

Например, сокращая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Андрей Зинкевич – о том, что для оптимизации затрат нужно не урезать зарплаты, а отказываться от невыгодных клиентов

IT-инструменты, которые использует Андрей Зинкевич

Evernote
Мегаплан
Disqus

Сложная ситуация в экономике вынуждает многих предпринимателей резко сокращать расходы. Но сокращение сокращению рознь – есть полезная для бизнеса оптимизация нестратегических затрат, а есть губительный секвестр важных для развития компании статей расходов. О том, как сократить затраты, но при этом не демотивировать ключевых сотрудников и не уронить качество продукта, рассказал основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» Андрей Зинкевич.

Предприниматель, специалист по интернет-маркетингу. Основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» . Сооснователь и директор по маркетингу сообщества «Клуб директоров» . Автор нескольких книг по интернет-маркетингу. Живёт в Польше.

Думать о расходах

Раньше на вопрос о том, как сократить расходы компании, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» И предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а лишь затем фокусироваться на сокращении ненужных издержек.

Но сегодня немного другое время.

Во многих странах СНГ, в том числе и в России, сейчас серьёзный экономический кризис. Обвал национальных валют составил от 50% до 300%, а вместе с этим упали и доходы населения. Всё это в совокупности нанесло очень тяжёлый удар по малому и среднему бизнесу.

Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это нужно таким образом, чтобы не нанести серьёзный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам.

Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно? Об этом и поговорим.

Стратегические и нестратегические расходы

У Боба Файфера, автора книги «Издержки – вниз, продажи – вверх», есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход).

К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относятся аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.д.

превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

безжалостно урезать нестратегические расходы, доведя их до абсолютного минимума.

Но, по факту, многие бизнесмены поступают наоборот. Давайте посмотрим на три самые распространённые ошибки, которые допускают предприниматели, сокращая издержки.

Три самые распространённые ошибки
при сокращении затрат

Ошибка первая - урезание зарплат

Урезать зарплату персоналу - это первое, что приходит на ум многим предпринимателям. Почему этого не нужно делать? Как минимум, потому что сотрудник обозлится на руководителя, а его мотивация упадёт ниже плинтуса.

Урезание зарплаты всегда приводит к тому, что сотрудник в рабочее время будет занят не решением рабочих вопросов компании, а поиском дополнительного дохода и новой работы. А как только он найдёт что-то более-менее подходящее, тут же уйдёт от вас

Более целесообразно подумать о сокращении персонала, чьи функции можно легко и безболезненно передать на аутсорс, чем об урезании зарплаты ключевым сотрудникам. Последние всегда будут помнить о том, что вы заботитесь о них, и будут стараться сделать всё возможное для роста компании.

Ошибка вторая - сокращение инвестиций в маркетинг

Вторая распространённая ошибка - сокращение инвестиций в маркетинг. Почему этого нельзя делать? В США проводилось исследование, в результате которого было обнаружено, что те компании, которые не урезали маркетинговый бюджет во времена финансового кризиса, в итоге стали лидерами своих отраслей. Те же компании, которые сокращали инвестиции в маркетинг, потеряли как свою долю рынка, так и значительно ослабили свою конкурентоспособность.

Нужно не сокращать, а оптимизировать расходы. А для этого перераспределять маркетинговый бюджет на наиболее прибыльные каналы, отказываясь от неэффективных.

Ошибка третья – ухудшить качество продукта

Ухудшить качество - значит вынести продукту смертный приговор. Рынок поменялся, конкуренция стала жёстче, а клиент - образованней. Сегодня клиент понимает, что он король. И именно он принимает решение. Поэтому, как только качество вашего продукта перестанет его устраивать, он тут же развернется и уйдет к вашим конкурентам.

Вместо ухудшения качества подумайте о различных тарифных сетках и опциях для клиента. Хотите сократить издержки на доставку? Повысьте сумму минимального заказа для бесплатной доставки. Клиент хочет заплатить вам меньше денег? Уменьшите количество предоставляемых услуг. Но никогда и ни в коем случае не ухудшайте качество!

К тому же есть эффективные способы сокращения расходов, о которых поговорим ниже.

Семь способов быстро и эффективно сократить расходы

Способ первый - отказ от офиса

Когда я советую отказаться от офиса, многие недоумённо смотрят на меня и крутят пальцем у виска. Но давайте посмотрим правде в глаза. Если ваш офис не служит одновременно складом, выставочным залом и местом продаж, то вы легко можете обойтись без него.

Во-первых, аренда офиса и его обслуживание - одна из самых весомых статей среди нестратегических расходов. Просто посчитайте, насколько вы бы смогли улучшить финансовое положение, если бы убрали из статей издержек расходы на аренду и содержание офиса (хотя бы частично).

Во-вторых, вы бы значительно сэкономили для своих сотрудников время (которое они тратят на то, чтобы добраться на работу и вернуться домой) и деньги (обеды, кофе, транспорт и т.п.).

Конечно, многие предприниматели морально не готовы к такому подходу. Ведь у них сразу возникает вопрос: а как персонал будет работать без моего контроля?! Отвечу вопросом на вопрос: а зачем вам вообще сотрудники, которые работают только из под палки и только когда у них над душой стоит руководитель? Увольняйте их!

Подумайте об управлении по целям (рекомендую книгу Брайана Трейси «Мотивация»), пропишите стратегию и пошаговые задачи её реализации для каждого сотрудника, используйте программы, позволяющие вести коллективную работу и отслеживать состояние каждого процесса и задачи («Мегаплан», «Битрикс», Trello, Basecamp). Наконец, привяжите зарплату сотрудников к результатам и выполнению целей.

Ведь вас, надеюсь, интересуют результаты?

Способ второй – аутсорсинг

Аутсорсинг - эффективный способ существенно уменьшить издержки. Например, если у вас в штате есть юрист, то вы несёте издержки на его зарплату и обустройство рабочего места. Но если при этом вашему бизнесу не нужна существенная юридическая поддержка, то вы можете смело отказаться от юриста и заключить договор на обслуживание с хорошей юридической компанией.

Преимуществ несколько. во-первых, если что-то пойдёт не так, вы всегда можете выставить претензии компании, обслуживающей вас, а также применить штрафные санкции. Во-вторых, если ваша компания также предоставляет услуги, которые могут быть полезны юридической компании, вы можете просто договориться о партнёрском и бартерном обмене. Таким образом, отказавшись от лишних издержек.

Способ третий - процент и бонус за выполнение задач вместо ставки

Третий способ быстро и относительно безболезненно сократить расходы - перевести сотрудников с фиксированной ставки на процент. Но прежде чем это сделать, вам нужно будет детально ознакомится с функциями и обязанностями каждого сотрудника.

Если, например, менеджеру по продажам или маркетологу можно дать процент от продаж и выполнения плана, то с бухгалтером или клиент-менеджером так не получится. Посчитайте, сколько целевых действий выполняет бухгалтер (количество проводок, подготовка отчётов, подача документов в налоговую и т.д.) и выставьте оплату за каждое действие или за достижение результата.

Возможно, вы увидите, что вам и не нужен бухгалтер на постоянной основе (особенно это касается малого бизнеса). Тогда вы смело сможете ему предложить работать у вас и вести ещё несколько компаний.

Способ четвёртый - отказ от неэффективных каналов маркетинга

Во времена кризиса одной из ваших ключевых задач будет тщательный анализ эффективности каждого маркетингового канала. Смотрите на достижение целей, ROI и период окупаемости, количество потенциальных клиентов. На основании полученной аналитики отказывайтесь от невыгодных и неприбыльных каналов, и перераспределяйте их бюджет на более эффективные.

Способ пятый - отказ от невыгодных клиентов

Клиентов тоже нужно уметь увольнять! А кризис, как ничто другое, подходит для этого.

Посмотрите на клиентов, которые отнимают 80% вашего времени, принося при этом всего 20% прибыли. Нужны ли они вам вообще? Может, стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и предложить им несколько дополнительных услуг или продуктов?

Просто подумайте, что было бы, если бы вы смогли высвободить 80% своего временного ресурса и отказаться от клиентов, морочащих голову и портящих нервы? Я уверен на все 100%, что после этого вы бы обнаружили значительную часть расходов, от которой можно отказаться.

Способ шестой – отсрочки платежей поставщикам

Подумайте, для какого поставщика ваша компания является серьёзным и важным клиентом, а затем обратитесь к ним и попросите дополнительную отсрочку платежей. Многие боятся потерять клиентов, так что с большой долей вероятности ваши поставщики согласятся пойти на уступку.

Способ седьмой – проведите ревизию нестратегических расходов

Это самый простой способ быстро сократить расходы своей компании. Проанализируйте, на что тратились деньги компании в предыдущем месяце. Покупка кофе и печенюшек, канцелярские расходы, расходные материалы, звонки по личным вопросам с рабочего номера - всё это можно спокойно урезать и при этом не демотивировать сотрудников.

Просто объявите всем, что в следующем месяце бюджет по таким статьям урезается на 50% - люди это поймут, тем более, если это не затронет их зарплат.